2000年，大江集团亏损8000万元；2001年，亏损只有3000万元；2002年基本持平。大江集团在信息化建设中尝到了甜头。

　　解决两亿库存

　　财务系统运行正常并收到非常好的效果后，大江集团内部管理另一方面的问题又凸显出来——生产成本始终无法控制。

　　据大江工业（集团）有限责任公司副总经理陈明介绍，整个大江集团的资产有近30亿，然而，仅库存原材料就有2亿，企业的生产成本始终偏高，在市场竞争中屡屡失利。

　　同时，集团内采购成本一直居高不下，有的采购单价甚至超过了市场零售价，而帐面上反映出应付帐款越来越少。也就是说，采购人员大量用现金支付。

　　工厂内部，跑、冒、滴、漏等浪费现象严重却无法控制；由于几千上万个不同型号的产品同时生产，更无法按设计定价控制实际成本。

　　严峻的现实不容迟疑，2002年11月，大江集团开始了物流系统的信息化。

　　第一步，将所有生产单位的物资按统一方式编号，顺便摸清所有物资的实际库存。大江集团下属的每个生产厂一般有30000余种材料，每种材料有30—40个数据，也就是说，每个生产厂，仅需要录入的数据就有上100万。据了解，大江集团为此组织了几十人，实行封闭式集中管理，用了4个月才将数据录入完。“现在是一次性的劳累，以后就是一劳永逸了！”王雪松笑说。

　　通过清理，原材料库存的实际情况暴露出来了，有些数据甚至让人啼笑皆非。据透露，某厂一种材料的库存量，按现有的生产量，即使一百年也用不完！

　　第二步，规范各分厂的业务流程，设计一系列统一的程序。目前，这个工作正在进行之中。

　　根据需求信息化

　　大江集团物流信息化系统想达到的目的，是在了解各分厂库存的情况下，对各分厂的库存物资进行调控，一些紧俏物资可以根据生产紧迫情况在内部调整。同时，可以逐步消化库存量，加快资金的周转。“如果一种材料采购回来3个月仍然没有使用，将追究责任人。” 王雪松说，根据这套物流信息化系统，还可以控制采购价格，监控内部浪费情况，从而达到控制生产成本，提高投入产出比的目的。

　　据了解，2002年，大江集团所有产品的生产成本为4亿多元，其中70%为原材料成本，即3亿元左右，“如果成本降低10%，就可以节约3000万。”王雪松不无兴奋地预测着美好前景。

　　“下一步，我们将上人力资源信息化系统，”陈明介绍说，“这样，一方面便于真实考核每个员工的劳动量、劳动时间；另一方面，也准确记录每位员工的劳动报酬。同时，可以根据员工的学历、能力定岗定员。”

　　当记者问到对企业信息化、特别是传统企业信息化的看法，陈明坦言，“‘ERP成功率为零’的报道我也看过，感觉很片面。企业信息化，关键要给企业带来效益。不同的企业对信息化有不同的需求，信息化没有一定的标准。对于企业来说，只要按照自己的需要去做，而不是盲目地贪大求洋，肯定会带来效益。”

　　以信息技术为手段，把原来九个厂的资产包括人、财、物进行了重新整合，把原来完全独立的九个法人厂变成了相当于生产车间，通过两三年的运作，销售收入实现每年以15亿的速度增长。大江集团的信息化建设正以惊人的速度，彻底改造着这个老军企的组织形态。（完）