这是用友ERP—U8资源库的一个简单矩阵图，换句话说我们的售前顾问看到用户的时候可以直接地把其利润模式直推到角色分工，通过这个矩阵图，通过用户的利润模型直接推导操作要点，这样就把操作要点和客户方块中谁来挣钱，用什么挣钱给反映出来。比如如果解决决策的问题，如何解决动态状况的问题，如何在传输中利用移动技术传输整个网络信息的问题，都将是这个系统根据知识库的矩阵来决定的，而不是向用户提供一个离散的菜单。

　　在这种过程下，用户跟前两个比起来有哪些变化呢？

　　首先进到这个库里可以得到一个细分的模型分类，首先是看利润模型是什么样的，实际上利润模型还能确定为用户的策略和战略给一个明确的东西。你是做商业的，你主要是靠渠道分销和渠道增值赚钱，那么到底如何挣渠道分销和渠道增值的钱？我们捆绑的知识库，比如我们看到生产力促进中心的知识系统中，可以看到这笔模型下你是怎么挣钱的，你甚至可以调整自己的行为。然后你自己有了业务分类又知道动因，这个次序很重要，首先知道你是怎样挣钱，才决定用什么挣钱，因为策略决定资源。软件马上会自动覆盖下这种模式下有什么样的流程，比如商场最关心货物的积压等问题，这些动因马上会跟着连动。最后根据不同的情况，会判断企业处于某一个阶段，这个部署是怎样的。通过第一块的分类，用户得到了与其利润模式相匹配的信息模型，这是很重要的。明明是做商业的，你非配一个BOM展开，真配不上。第二就是把匹配关系通过动因解决整个系统的综合绩效，这套系统确实可以为客户创造价值，先解决这些问题再说。那种离散的ERP的方式基本上就屏蔽掉了。到了第二组就更有意思，我们的培训是一种感知的过程，你用手工做一套物流系统有多少误差？你们几个人互相隔离做，用工作系统做一个流程系统，一比较就可以很清楚，我们要让其亲身感知ERP的作用，而不是管理。就像学车的时候，我们只要求其学会开车，而不会打开车盖告诉他们发动机是怎么运作的。通过这种感知和确认，坚定他导入系统的决心和方法，这样学习成本一下就降低了。他不需要成为工程师，只知道这辆车怎么跑。而业务和流程模式由于第一个环节从利润模型到软件流程的匹配基本上重组起来了，所以整个的成本就会非常低。

　　我们初步做了一个整体的绩效和成本的考虑，在成本要素上咨询、实施和维护软件，我们发现能力转型的屏障非常好，你想进入能力转型首先要考虑清楚要花多少钱培养人员，还有这些人走掉的风险，要靠这些人支撑系统，要使这批人的意识、道德都上升到一定的水平，这种屏障和壁垒很高。逐渐当这些问题解决后，降低成本。这种功能交付型进入的成本非常低，但没有考虑到系统关联性，要花成倍的成本来解决这个问题。只有利用知识瓶颈、知识屏障的筛选，利用整个模型化，从利润模型到管理到操作模型的对应锁定的这种关系我们叫逻辑化标志，才能真正解决中国企业特别是中小企业用企业信息的瓶颈以及长期的融合问题。

　　用友ERP—U8设计过程中整个的框架是完全支持多层的，完先于国内的厂商。为了表证这个领先，我们可以给大家举一些例子。首家通过.NET认证；。亚洲唯一应邀参加Yukon技术研讨会；联合成立大中国区唯一用友微软联合开发实验室；亚洲唯一一家微软JDP联合开发联盟成员；微软公司Premier Support Service用户。

　　用友公司认为真正为中国企业提高能力应该如何行动呢？

　　这是一个国际知名咨询公司在1997年全世界CEO在美国总部开了一个星期的会做出的一个公式。K就是knowledge，是知识能力；P就是People，是态度与能力；I就是Information，是信息资源；S就是sharing，是共享。

　　今天如果要提升社会知识能力，必须认识到人的态度与能力，第二是信息，但是影响最大的是共享，即知识能力等于态度与能力加信息资源的次方，也就是共享。这些年来，用友的发展分享了国际上一些先进的案例。在用友ERP—U8的发展中一方面整合了一些先进的经验，通过方案式的提交，通过共享充分降低了成本，通过实现了像深蓝这种工具，让每一个普通人都能战胜象棋大师。我想深蓝的成功，就是共享的成功。而U8为大家所提供的这种共享也应该能为中国企业创造一种和国际大师竞争的一种氛围。

　　所以我们相信，通过中国ERP模式化的交付方式，对整个产业交付方式的变化通过方方面面共享所结成的成果，一定会为中国的企业继2002年抵抗世界变革的机会和压力之后，在新的未来中又赢来更灿烂的阳光。

（作者：用友软件股份有限公司副总裁 高少义）