金蝶的拳头

　　刚过完春节不久，金蝶抛出的一个3年规划搅动了中国软件业的一潭静水。在2月底的一个新闻发布会上，金蝶总裁徐少春用他那特有的老成，宣布了金蝶抽身服务、专注产品的急转弯战略，让业界吃惊不小，引得圈内人议论纷纷。因为近年来，在中国软件业里一个流行的认识是，软件和服务是一体的，而服务也被业内认为是极具潜力的一个大市场，被称为“牛背上的最后一根稻草”，金蝶为何要主动放弃这块蛋糕？

　　在增值服务这块蛋糕面前决心抽身而退，徐少春自有他的算盘，一方面要金蝶集中自己的全部精力，突进产品领域，增强产品领先这一金蝶的核心竞争力，另一方面，则高举合作和联盟的大旗，把咨询和增值服务外包，让利合作伙伴。“如果金蝶想把软件和服务都通吃的话，最终可能面临资源越来越分散的危险，我们必须清楚金蝶的强项在哪里。”徐少春说。

　　无独有偶，新中大在金蝶发布EAS产品的同一天提出了相似的战略：扮演产品供应商的角色，服务、实施等环节要逐步由合作伙伴去做。事实上，以金蝶为首的这种选择在世界软件产业发展的舞台上早就屡见不鲜。1998年1月，世界上最大的企业解决方案提供商之一BANN的500家战略盟友和销售伙伴会议上，BANN投资公司总裁沙曼宣布，将自己软件安装总价值上的份额削减到20%，“80%将转给你们——我们的伙伴们”，而那时的BANN的销售额已经达到9亿美元。在企业解决方案领域里，另一个固守产品路线的高手是企业解决方案供应商SAP，这家在30年的发展史中，只靠研究一种产品而获得巨大成功的公司，2001年的收入是73.4亿欧元，排行企业应用软件市场全球第一。

　　在企业解决方案领域里，那些真正杰出的产品公司，为何都如此小心翼翼地固守自己的地盘，即便在自己最强大的时候，也不愿把自己的势力向专业增值服务延伸？

　　管理软件和专业服务的两种玩法

　　一直以来，几乎所有的中国管理软件公司都称自己是管理软件供应商和服务商，之所以这样定位，是因为管理软件和大众软件的最大不同在于，用户购买了软件后的实施、服务、培训是根据需求而做的二次开发，而这种业务在国外也早就成为一个庞大的专业服务市场，并且，国外的经验表明，管理软件成功运行的总成本中，软件产品本身的成本只有30%，70%的则用于实施该软件所需的专业服务。对中国管理软件公司来说，一个自然的逻辑就是，我既然能开发软件，自然也能做专业服务。

　　然而，纵观软件业诞生半个多世纪以来，在其所分化的专业服务、企业解决方案和大众软件产品三个领域，虽然之间有众多相似之处，但是，在不同的领域里却有不同的玩法，也就是说各有自己成功的不同关键因素，而选准适合自己的领域，对软件公司而言，这已成为生死攸关的事情。波士顿专业服务公司的创立者基恩，在这个行业干了30多年后的体会是：“当你骑上了牛背，确实不得不注意牛的动向。因为每次你以为你赢了的时候，你就会被从牛背上抛下来”。他把选择不同的战略领域比喻为“牛的动向”，而他认为这决定着一家软件公司的成败。历史已经一次又一次地证明了这句话。