时隔半年，李东生对他那次颇为引人关注的海外收购已经很冷静了。他现在更多思考的是对整个并购项目进行更好的整合

　　在每个成功的跨国并购案例背后，我们都可以看到中国企业家坚强而又执著的身影。

　　在以820万欧元成功收购了德国施耐德集团后，TCL集团股份有限公司董事长兼总裁李东生成为了德国著名经济管理杂志《impulse》2003年第2期的月度人物。该杂志对他的评语是：“他使巴伐利亚州的一个小县成为他扩张计划的中心，他使一个开始走下坡路的德国传统品牌重放光芒。”

　　时隔半年，李东生对他那次颇为引人关注的海外收购已经很冷静了。“施耐德的项目刚刚开始，对一个并购项目进行整合，重新按照发展规划实施，直至看到效果，一般来讲要12-18个月的时间。所以我们对施耐德项目的整个规划也是按照这样一个时间安排的，现在只能说这个规划正在进行中，没有什么太大的意外发生。”他说。

　　很多人对于中国企业的海外并购大唱赞歌，同时也有人对此颇为不屑，认为中国企业的跨国投资无论是规模还是经验，都处在刚起步的阶段，胜算不大，此举要么是作秀，要么是经理人对自己的能力估价过高。

　　事实上，TCL在过往七八年的发展过程中，前后进行过十多次的并购，当时主要发生在国内。“TCL是一家实业公司，所以并购也是围绕整个企业发展战略展开的。”李东生说，“任何一次购并，无论是国内还是海外，我们一定会对并购的难度有足够的评估。”在并购施耐德项目的同时，TCL也在关注德国另一家濒临破产的著名家电企业根德，根德的规模相当于施耐德的20倍，在欧洲市场拓展的作用更大。但李东生的观点是，并购的风险一定要有评估，所以TCL最终放弃了根德的项目，购买了施耐德。施耐德只花了TCL820万欧元，而根德需要2亿欧元。后来台湾的一家企业介入了根德，最终这一并购失败了。

　　李东生是一个善于总结的人。在他前后并购的十多个项目中，有成功的也有失败的。他认为，要使一个并购项目做得成功，有几个原则是必须要把握的。首先，兼并并购这一块一定要和公司的发展战略吻合。跨行业去并购一些项目，纯粹为了产生并购利益、产生并购效益去做，往往成功可能性是比较低的。其次，必须是自己优势的延伸。这个并购项目可能和你的发展战略是吻合的，但是你并没有这种优势去管理好这种项目，这样的话也可能失败。第三，本身企业的管理理念、文化和并购项目是不是能够融合。“其实并购中的所谓强强联合，成功的可能性是很低的。必须是一个强势企业去兼并一个弱势企业，你把你的理念输入到下面的企业理念去。如果大家都是半斤八两，这种合作在中国的企业当中成功率是比较低的。”李东生深有感触。此外，李东生认为资产并购要产生增值的效益。要获得被兼并方股东企业和员工的支持，最有效的一种方式就是并购之后的价值能够更大限度地发挥。“在我来看，做到这四点的就成功了，做不到或者有部分做不到的就必然造成并购失败。”李东生说。（完）