丁健是我们的老朋友了，曾于年初出席过报社组织的华商名人峰会。张醒生也是我们的老朋友了，2002年曾在北大光华管理学院的华商名人堂现场为北大学子做过精彩的演讲。但是，丁健让位于张醒生，却是冒着热气的新闻。

　　去年底刚刚入选世界经济论坛“2003年100位全球明日之星” 的亚信CEO丁健在尖峰时刻引退，不是他做得不够好，而是为了亚信的明天更好。从今往后，身为亚信董事长，丁健更可以高瞻远瞩，从大环境和大方向上指引亚信未来的航程。

　　有人说，亚信第一任CEO田溯宁张扬，接任的丁健内敛，现在，亚信又从爱立信中国公司空降了一个张醒生。张醒生如何？用丁健的话讲，张在感性和理性两方面平衡得比较好，是个全面的领导者。

　　虽然自认为是一个理性的人，但是谈到亚信团队和亚信未来的时候，丁健一点也不吝惜感性的言辞：稳定、成熟、自信、高度专业化、最好的IT企业。他坚定的话语和执着的眼神传达着一个信念，亚信必胜。

　　在采访结束的时候，我与丁健有了一个约定，半年后或今年底，在亚信新的团队磨合一段时间以后，请丁健和张醒生一块做客北大华商名人堂现场。我知道，大家对丁健和亚信团队都怀着期待，我们都希望亚信人交一份满意的答卷。

丁健：我认为，公司的创始人和优秀的管理者两者之间并没有必然的联系，
在一个公司里面，创始人是不是一定要离开，也没有肯定的答复。

　　亚信变阵

　　记者：在你看来，一个公司的 创始人是不是一定不是一个优秀的管理者？ 一个公司的创始人是不是一定要离开公司， 让位给职业经理人？你为什么要让位？

　　丁健：我认为，公司的创始人和优秀 的管理者两者之间并没有必然的联系，在 一个公司里面，创始人是不是一定要离开，也没有肯定的答复。

　　有两个原因会促使创业者在一定时 间内引退。首先是公司发展的要求。一般 的创业者一定没有太多的管理方面的经 验，他的经验在于管理小公司。这一类创业者走到一定阶段就会面临一个困境，如 果他的公司不成功，他当然该退了；如果 公司很成功，说明公司的规模已经大到一 定程度，他永远需要探索新的东西，创始 人留任可能会有一定风险。

　　第二个原因在于个人喜好。每个创业者在下同的阶段都会有不同的想法，创业 者做得时间长了可能会比较累，需要充充 电了。还有一种创业者类型，他的擅长点 或兴趣点不在于管理，他可能会管得很好，但他到一定阶段会想去干别的事。比尔一盖茨就是一例，他一直把微软管得限 好，后来他想去做更有创造性的事，比如 设计师，那样会更有成就感。管理做得时间长了，90％的时间是在做重复的事情，有的人就会兴趣转移，即使有些创始人仍在做CEO，但他的角色往往已经不是做具体的事，而成为一个公众演说家或者梦想家。

　　就我引退一事，上述两种原因都有，公司方面的原因更大些，因为对公司有很重的感情，我更多地会从公司长远发展的角度考虑问题，亚信到现在阶段需要更有经验的CEO去做更多的管理工作，带领整个公司到一个新的高度。就我个人而言，我对公司战略、把握大方向和环境这方面的工作比较感兴趣。所以，大家各得其所，各自做更擅长更有兴趣的事。

　　记者：我们看到，您从1999年担任亚信首席执行官以来，亚信从战略制定、管理运营、品牌影响力以及销售业绩各方面都表现优异，而且您本人在2002年屡获殊荣，这些都说明，您是亚信当之无愧的优秀管理者。为什么您选择在尖峰时刻引退管理第一线？

　　丁健：在时间卡位上，我们主要考虑了两个方面的因素：第一，在半年甚至一年以前，亚信换人变得十分迫切。2002年亚信经历了中国电信行业调整带来的普遍困难，在市场比较紧、运营比较艰难的时候，公司特别需要更有经验的优秀的管理者来帮助公司渡过难关；第二，公司需要一个专门的人花更多的时间（比我在CEO位置所花时间更多）去管理公司，专注于开发新的解决方案。开拓新的市场机会。如果市场很好，客户排着队，管理能力差一点的人或管理人手少一点都没太大关系，现在客户从100个变成10个，竞争很激烈，这时候就要拼管理。需要就在眼前，但能不能找到合适的人要看运气。我们为找合适的人，花了近一年的时间在全球范围搜索，我们很幸运找到了张醒生，他的到来比我们预期的寻人时间还要短。如果找不到合适的人，我可能现在还坐在CEO的位置上。

　　对一个公司来讲，换CEO是一个影响非常巨大的事情，第一把手换不好会伤公司元气。张醒生对亚信可以算是一个空降兵，而且直接空降到第一把手的位置。让我高兴的是，亚信CEO的更换和过渡一直非常平稳顺利，这说明亚信的管理团队比较成熟了，他们自信，不管谁是领导者，他们都能在自己的位置上做出成绩。我甚至觉得亚信企业的稳定和成熟度已经可以跟美国任何一家成熟的企业相媲美。在中国，一个看起来做得比较不错、影响比较大、规模也不小的企业，每次换完一把手都可能涉及到阶级斗争、人来人往，公司颤抖得非常历害。

　　记者：作为亚信的董事长，在你的日程表上，现在的工作内容与一个月前有哪些变化？

　　丁健：做CEO时，我更多的时间是在跟客户打交道，与管理团队的沟通也比较多，现在，这两方面的内容减少很多，主要工作是跟政府官员打交道，与同行或上下游领域的人多接触，我特别留心一些过去关系不大的行业或没有涉足的领域。比如，亚信是做电信的，过去我不会去见银行行长，现在我会约银行行长打球。这帮助我了解我周边的企业，了解亚信未来可能会进去的领域。这些事，现在的管理层可能不一定有精力去关注。另外，我比以前有更多的时间休息、思考。

　　如果用一句话描述，我偏重于公司战略方向和大环境，这些工作其他管理层也做，只是我在这方面花的精力和时间更多一点。

　　变，求胜之道

　　记者：众多的高科技公司赶着网络热潮出生，又随着网络泡沫的破灭而消亡。亚信却不同，10年来，亚信伴随着中国Internet的发展不断成长，从集成走向软件，从IP走向全电信，亚信始终挺立在潮头。亚信如何抓住每一次机遇？

　　丁健：10年中，亚信一直都是主动应变，惟一遗憾的是，亚信变得还不够快，如果现在回过头去，我们可能会变得更快。即使如此，与很多竞争对手相比，亚信的每一次变化已经有相当的远见。亚信从集成走向软件，从IP走向全电信，这些变化看上去很自然，实际上都是战略上的变化，内部要做很多工作，比如公司文化、员工的信念，客户方面也要接受公司新的定位。

　　记者：与IBM等国际大公司“IT服务” 的口号如出一辙，亚信提出了“全电信战略”，向服务转型。亚信转型服务，是为了应合国际潮流吗？现在，亚信是否已经完成了从“建筑工”到“服务商”的战略转型？

　　丁健：我们转型服务更多的是根据市场需求的变化来的。我觉得，亚信与IBM、HP的转型是反方向的，IBM和HP是从产品公司往服务公司走，更多的是加大服务的比重，这条路要好走得多，而亚信本来做的就是服务，它没有产品，反过来要加强软件的服务和产品化的程度，我们走的路实际上更艰难。在美国，华尔街上的系统集成公司还没有一家成功地转型为软件公司，可见这种转型的难度之大。我想，这是环境造成的，在美国这种转型很难做到，在中国相对容易些，这个故事说起来就长了，可以开一门MBA课。

　　因为天时、地利、人和，亚信机会抓得比较准，在短短的一两年内，不仅从集成公司转向软件公司，还从IP公司转为了全电信公司，不仅市场领域扩张了，业务模式也变了，同时在x和y轴上变化是风险很大的动作，但亚信基本上完成了。从软件占公司收入的比重（49%），从内部人员的结构都可以证明我们完成了这些转型。过去，亚信10个工程师里有8个是做网络的，2个做软件的，现在可能是7个做软件的，3个做网络的，如此一来，公司的内核已经转为软件公司了。

　　软件是亚信的核心，这并不是说我们要放弃集成业务。在公司未来的明星产品和目前仍在制造现金流的产品之间应该有一个平衡，不能杀鸡取蛋，一定要有一个重合、过渡的阶段。特别是对一个上市公司，这种变化更要平稳，就是说，当一个产品线还在替你挣钱的时候，另外一个不挣钱的产品线已经上马了，等旧的产品线不挣钱了，新的产品线开始挣钱了，而且挣更多的钱，这样企业收入才能够不断增长。没有一个产品线是永远可以替你挣钱的，什么时候停、停到什么程度，都是根据市场变化、客户需求和企业能力来决定的，这种平衡能力是一个企业成熟与否的真正表现。

　　记者：记得你曾经说过，亚信最终将遭遇惠普和埃森哲。将亚信演变成一间服务型公司，亚信要经过哪些步骤才能走到那一境界？到那时，亚信的收入构成比例会怎样？

　　丁健：我这句话全部的含义是我们在服务这个领域可能会遭遇HP和埃森哲，并不意味着亚信要变成HP或埃森哲，我们的公司性质是不一样的。亚信不会只做服务，我们会有软件产品等其它东西。第二，亚信的服务模式也不是一成不变的，我们不会照描画虎，而是贴近市场变化。张总上任第一件事抓得很好：倾听客户，弄清楚客户到底要什么。达尔文有句话非常好：最后生存下来的下是最强的，也不是最聪明的，而是最适应的。适应这个环境，适应这个市场变化，适应客户需求，企业就能成长，否则甭管变成HP或埃森哲，也不一定能成功。我说这句话的国的是，我感觉到，亚信在将来可能会遇到HP和埃森哲，这是好事，说明亚信的服务质量已经到达一个水准，可以与国际巨头竞争了。

　　亚信发展到理想的阶段，软件的产品化将是利润的核心来源，但软件和服务（包括集成）两者很难有一个最佳的比例。从利润率来讲，国外同类公司软件占80%服务占20％，这是最理想的。但是，在越来越多的领域，客户更愿意付钱给服务，有可能这个比例会变成6：4或5：5。

　　记者：在中国的系统集成行业，或者说在IT服务行业，亚信有很多的竞争对手，比如联想、神州数码，而且，国际化的IT服务提供商经过数年的本土化改造，已经开始被中国用户接受。亚信的竞争策略怎样？你曾说，要在2003年把竞争对手远远地甩开。希望甩多远？

　　丁健：现在我们已经把对手甩得很远了。在我们所进入的领域，系统集成、网络集成等，在市场上能真正对我们构成威胁的公司已经很少了。

　　我们与联想、神州数码等公司都是局部的竞争，但我不认为这些公司对现在的亚信存在多大威胁。我并不是轻视它们，它们都是非常优秀的公司，我只是提醒他们，

　　今后他们会发现，电信这个领域不像他们想象的那么容易。反过来，如果我要进PC，杨元庆一样会告诉我，你看着PC容易，进来试试？这不是聪明不聪明的问题，每一个团队都有其长期积累下来的特殊的生存之道。至于将来我会不会进入联想的某些领域去跟他竞争，比如银行领域，现在我不会简单地说是或否，我会根据当时的情况，分析有没有途径。现在看来，亚信所进入的领域，只要肯花大力气，一般都是比较成功的。

　　记者：在上任的新闻发布会上，张总曾把电信比喻为一只巨型航空母舰，它启航必须有配给舰、驱逐舰、巡洋舰护着走，电信不可能自己什么都干了，得有很多合作伙伴一起出战，这才能够走出去或者迎接外来的竞争。你是否希望护航舰只有亚信一个？

　　丁健：从我的角度说，我肯定希望只有亚信一个，但从行业角度或客户角度，应当至少有2－3家可供选择。我觉得在中国，客户的选择不是没有，但的确很少。我们当仁不让是护航的角色，亚信在这个领域已树立起了这种形象。以前客户选择供应商就像撒种子，一下弄20几个来竞标，你们鱼蚌相争，我是渔翁得利，拿最便宜的产品。但是便宜的拿来了，最后倒霉的是自己。现在客户开始有意识地培养自己的战略伙伴了，选择对自己支持、影响最好的供应商。

　　记者：我们不能回避亚信特殊的背景和人脉关系，这在亚信的发展中起到了什么作用？对亚信赢单和获取地位是不是起到了决定性的作用？

　　丁健：今天早上我还在与董事会谈，我们与客户的关系已经飞跃，以前我们还可以靠个人关系拿到单子，现在越来越多地要看技术与服务。

　　任何公司在中国做生意都要靠关系，这一点不仅中国人知道，外国人也很清楚。香港的电视台每星期都会有一门课，专讲在中国怎么搞关系。华为在北大为MBA讲课时说，“我什么都能卖，因为我们人际关系好”，关系在某种意上已上升为公司的核心竞争力。对一个企业来讲，长期靠关系是一个挺悲哀的事情，但中国的现实情况就是这样。另一方面，跟客户建立重要的战略伙伴关系，从体制上到业务上都变得非常重要。中国的电信运营商们的生存环境与过去大大不同了，在惟我独尊的时代，建不建立伙伴关系都无关紧要，现在有了竞争对手，公司也上市了，要靠业绩说话，董事会和股东都要考核项目，一个集成商做的东西排第一，一个排第十，选哪一个很清楚。

　　明日亚信

　　记者：你给亚信定一个什么目标？比如进入500强？什么时候实现？

　　丁健：我希望亚信成为中国最好的IT企业之一，随着中国对全球经济所起的作用日益重要，亚信在全世界肯定也是最好的公司之一。比如，在电信领域或者同类型公司中，进入全球IT企业的前30名。很难直接套哪一个标准，比如全球500强什么的，简单的赚钱，不是衡量企业的以惟一标准。重要的是，企业对所有的利益相关者，包括客户、股东、员工、管理层、社会、政府等，都能有积极的回报，这个企业就很成功。

　　我们不会去追求一定要在哪一年达到目标，我们的任务是达到每一年的目标、每一季的目标，在未来三年增长不能低于本行业的增长水平，并保持所在行业的市场份额第一，这些是保证我们一直往前走的几个指标，这才是长远的做法。

　　记者：现在的经济景气状况不太好，中国电信行业的采购力也并不理想，这种外部环境如何成就亚信的宏大目标？

　　丁健：我觉得现在恰恰是最好的时机，我比以前更觉得亚信应该能成为这样一个公司。第一，整个经济处在下滑期，大浪淘沙会把很多鱼日混珠、内功不行的公司淘汰掉，这点对亚信是件好事，冬天里身体好的才会活下来。第二，从世界经济大环境来说，中国越来越成为全球的经济亮点，只要宏观经济不犯大的错误，亚信必将随之增长。第三，中国的电信行业虽然出现短暂的下滑和变化，但它的改革幅度是所有巨型企业里面彻底、最顺利的，4家公司中3家已经上市，另外一家也有很大程度的国际化。中国电信企业在全球的影响力、应用的技术、中国手机用户的成熟度，都预示着这是一个需求非常大的行业。

　　记者：请对比一下亚信的这几任总裁，田溯宁、你和现在的张总，你们在管理风格和性格特点上有什么不同？

　　丁健：我们三个人性格呈螺旋式的变化。我跟田总差得比较大，田总很懂得激励人，处理各种关系的能力很强，比如关心员工、与客户交流；而我做事强调专业化和技术性，理性的成分多一些。张总在外企多年，高度专业化，同时，他跟田总很像，适合做跟人相关的事，所以他两方面平衡得比较好。如果去观察这三个人，会发现三个人的弱点跟5年前比都在改善，这是很有意思的事。5年前，我最不愿意打交道的就是记者，与客户我愿意谈技术，但不谈管理或商务。我不知道别人怎么评价我，我自己觉得变了很多，从技术转向管理，弥补了一些弱点。当然人的性格很难彻底转变，原来20分可能长到50分，人家可能起步就是70分，稍微加强就到90分。

　　在进行企业领导力分析时，通常把人分为三类，一类人的幸福感来源于成就，一类人的幸福感来源于与大家相处很好，一类人的幸福感来源于控制他人，第三类人天生就是领导。这种行为分析的方法虽然有些绝对，但有一定道理。我的幸福感更多地来源于成就，尽管第三种情况也有发生，但那也是成就感的表现：让别人做一件事，是因为我的主意比你的好。我很少去命令人去做什么，而是采用说服讨论，让别人去听取我的建议。如果大家按我的意思做了，但发现犯了错误，我没有任何幸福感，一定要向大家检讨，如果我带领大家或者在幕后参与做成了一件事，我就会很幸福。为什么我与田总和张总相处得非常好，也是这个道理，我更在意我的建议会不会被人家采纳。搞技术出身的人往往是这样。

　　记者：如果用这个方法对位，其他两个人是怎样的？

　　丁健（笑）：这个比较难，每个人都有很强的方面。我想，既然做领导，大家都具备第三类特征，在第二个方面，跟人打交道我比较弱，他们比较强。

　　记者：有很多创始人在引退的时候年龄都比较大了，退了以后可能就坐等拿钱，休息休息。你现在还很年轻，你如何设计以后的路？

　　丁健（笑）：等你过两年再来采访我吧。未来我很难讲，现在我还是把时间花在亚信的事情上，没有想太多其他的东西，想也是围绕着亚信在想，比如企业发展、亚信的未来等。

　　亚信与丁健

　　1993年，由美国爱国华侨刘耀伦先生投资，丁健和田溯宁先生在美国达拉斯共同创建亚信公司。1995年，亚信主体回国发展。2000年3月，亚信成功登陆美国NASDAQ（Nasda代码：ASIA），成为首家在美国上市的中国高科技公司。2002财年，亚信公司全年净收入6470万美金，软件收入占净收入的比例为49％，运营利润470万美元。

　　2002年12月3日，亚信CEO丁健荣膺香港《亚洲周刊》“2002华人青年企业家”大奖。12月7日，第一届中华海外归国人员投资创业论坛公布了十大“海归”创业人物，亚信CEO丁健位列榜首。12月，世界经济论坛公布“2003年100位全球明日之星”，亚信CEO丁健先生荣列榜上。(完)