典型的销售功能为：在保持预算水平的基础上实现收入目标。

　　典型的营销组织结构建立在与产品、服务和计划相关的业绩基础上。

　　"客户服务"尽管有"客户"在该词组中，但客户服务的业绩还是通过客户服务人员的业绩来测量和评估的。

　　而且，通过检查业务规则和政策，企业往往会发现，企业通常的目标是成本控制和风险控制。

　　企业也许拥有这些特点，但是这显然没有以客户为中心，因此，企业要想真正实现"以客户为中心"，更需要评估"客户满"意。这显然是一件很有必要的事情，但是我们到底应当评估什么？以及我们应当采取什么行动？而且，在何种程度上，企业的客户满意和客户行为之间是相关的？而这正是CRM所聚焦的客户行为。独立的研究表明，客户满意不一定与客户保留（一个关键的客户行为）有绝对的正向关系。

　　因此，CRM并不是绝大多数企业的本质目的。尽管没有企业想设法赶走客户，但是企业的客户获取率往往难以达到预期的效果，或者是企业难以对客户进行细化管理，也就难以对最好的/最有价值的客户/潜在客户提供最好的服务。而这些正是CRM所要专门解决的问题的一部分。

　　客户价值的实现

　　大家有一个共识：客户价值的实现归因于客户对企业产品/服务的总体体验。价值实现发生在跨越交叉功能边界的不同流程上的整体客户体验。企业级CRM的核心在于：提供工具、数据和基础设施，以帮助企业能够提升客户的利润贡献率，并能够在客户整个生命周期上开发客户的潜在价值。然而，CRM的真正挑战在于：企业如何设法在不同的部门部署一个统一的思想、工具、技术和方法。

　　CEO如何部署好CRM

　　如今，令人感到欣慰的是，很多企业已经认识到CRM远不只是一种技术。自从人类发明了电子管后，企业好像已经离不开了电子技术和信息技术了。然而，如果所部署的系统在操作上具有很大的限制，这种创新往往只能被终止。CRM需要从根本上对企业实施变革，因此，"一把手"不能只考虑自我的小范围。

　　如果CRM是一种商业战略，那么"一把手"必须要理解：自己必须要对整个CRM创新负责，并准确指挥分支机构（考虑其成本）。而CEO是企业中决定公司发展方向和发展哲学的重要人物。在这种考虑下，CEO的职责是把公司的发展方向向董事会、金融分析师，以及客户进行"汇报"。

　　正如前面所指出的，客户价值的实现是通过交叉功能线的流程来实现的。在某种程度上，对于"什么样的业绩标准和责任问题有利于优化这些流程"这样的问题，CEO必须要进行负责，并营造一种环境，让所有的员工能够在CRM相关的问题上达成一致。

　　CEO必须要把CRM当作一项主要的企业变革创新。CRM项目部署需要的远不只是支持，它们必需CEO们的全权责任，并要求CEO能够发挥"领导者"的作用（而不光是支持）。CRM创新必须要与企业目标紧密结合在一起。并建立起特定的成功标准和衡量依据。没有这个基础性的工作，CRM创新就像大海中一艘没有舵的帆船。同样，如果没有一个特定的目的地，舵的作用也就微乎其微了。CRM创新的高失败率在很大程度是由于缺乏特定成功标准和目标所引起的。如果凭感情来部署CRM项目往往只能徒劳。（完）