程天纵的职业生涯，是一段可以与中国IT产业发展历程参照阅读的人生

　　跨国公司中国区负责人是一个令人艳羡的位置。不过这个职位的“阵亡率”很高，不少职业经理人在很多跨国公司雇主间游走，哪一家也呆不长，走马灯一样。在程天纵看来，降低“阵亡率”关键是要把公司发展、个人职业规划和中国市场本身的成长捆绑在一起。从惠普到德州仪器，他似乎一直在这样走。

　　再造中国惠普

　　为就任惠普中国公司总经理，程天纵和惠普公司用了四年时间来准备。1988年，程天纵离开台湾，被派到香港，任惠普远东区市场部总经理一职，丰富他的国际化市场经验。两年后他被调至美国总部担任洲际业务开发经理，并被安排到美国圣塔克拉拉大学攻读MBA。

　　1992年1月，程天纵来到北京。两年的香港远东区工作经验和两年美国总部职业生涯，加上MBA的苦修，让他觉得仿佛被灌上多家功力，修得一身好武功，就等着大显身手了。

　　然而，初次发力，程就用错办法。

　　刚到中国惠普时，程设立“自我学习中心”，投资十几万美元买来电视、录像带、电脑等设备，让员工下班后可以自行进修。但三个月过去，“自我学习中心”无人光顾！他推行“员工意见箱”，鼓励大家对公司提出好建议，但六个月过去，“意见箱”内满是尘土！这些MBA课堂上传授的常规做法，在刚刚开始实行市场经济的中国完全行不通。

　　制度易定，但遵守制度的人却要经过长期培训。程在惠普的改革从培训人起步。他将人的培训分为四个阶段：第一阶段是自我约束：不做不该做的事情，具体到惠普就是不要违反法律和公司规定；第二阶段是自我管理：做好职务要求中的具体工作，至少能“扫清自家门前雪”；第三阶段是自我激励：员工在做好自己工作的基础上去帮助别人，这在需要团队协作的大型企业中分外重要；第四阶段是自我学习：进入此阶段的员工，能够不断学习，创新进步。

　　中国惠普是合资企业，早期的企业氛围与国企无异。公司80%的员工还处于“公”、“私”不分的自我约束阶段，而程基于自我激励建立的“员工意见箱”，基于自我学习建立的“学习中心”自然显得好高骛远，过于超前。

　　程天纵意识到，在这一阶段，“精神文明建设”是真正重要的工作。在内部培训上，他从基本的商业道德教起，告诉员工何为公、何为私，惠普公司的商业道德标准是什么。在外部，程建立防堵机制。为了贯彻不收回扣的原则，他召集惠普供应商签定承诺书，规定如果他们主动贿赂惠普员工，一旦被查到，惠普将永不与其做生意，同时还要将名单公布到美国商会。在实践中，对“不守规矩”的员工，程毫不心软，以解聘相胁。任职前三年，程“大开杀戒”，解雇了四、五十人，还曾把广州分公司全体解聘，半年后重新组建。

　　在诸多手段中，程天纵最亲力亲为的是员工薪金制度改革。当时惠普员工的平均工资是600元人民币，无法与外商独资企业匹敌。不过薪资改革十分困难，合资公司中的中方股东不允许员工的工资水平提得太高，劳动部也规定合资企业薪资封顶。在薪资上难有作为，程决定用“出国培训”来提升员工的价值。大多数出国镀金归来的员工个人价值虽有所提升，薪资却仍然停留在原处，加上看到国内外的薪资差距，心理更不平衡，纷纷跳槽。

　　程终于彻底觉悟，痛下决心，花三年时间改革员工工资福利制度。他首先取消班车、住房等公司福利，代以交通补贴和住房公积金。过去福利分房导致公司经常要开会评定员工的社会工龄、惠普工龄、综合分等，将福利变为现金后，这些繁琐的会议也就自动取消了。