这种权威观点让专注于制造业ERP的通软阳光看到了更多的阳光，但陈建民却对此有不同看法。

　　"中国之所以能逐渐成为世界工厂，低廉的劳动力成本是一个重要因素。但随着时间的推移，劳动力成本低的这一优势始终会慢慢削弱，这必然导致产品成本的增加。而另一方面，与西方国家比，中国家庭家用工业品支出与固定收入的比例明显偏高，这一市场因素又会促使产品售价进一步降低。"

　　成本升高与售价降低的矛盾如何解决？

　　"我认为只有通过管理信息化的手段，通过ERP这样的手段来科学地降低管理成本。中国要从制造业大国向制造业强国转变，只有走这一条路。"

　　随着语言表述的需要，陈的动作不断变幻。他的思维更像一位站在制造业高端看待整体问题的信息化专家，而不仅仅是一位ERP厂商的CEO。

　　"陈总在这个行业是举足轻重的专家，不仅仅是企业领导，也是我们中国家用电器研究院的副院长，副局级干部。"一直在席间作陪却不曾言语的中国家用电器研究院一位副院长提醒了对制造业不甚了解的记者。

　　这一身份证实了其业内的经验与成就，但这对专注ERP厂商通软阳光的利益点体现在何处？

　　"联想的ERP之所以成功，是因为他们非常熟悉自己IT行业的业务流程，但当联想跨行业给北京三露厂做时，缺乏行业经验，最终结果……"一位网友在AMT网站上探讨ERP实施的行业经验时写道，"国外ERP公司的资深顾问一般都有IE（基础工业工程）背景。我认为目前国内做ERP的公司绝大部分是从IT、软件行业转型的，如果公司不具备有现代工业工程理念的咨询顾问即IE专才，只能是给企业上一套信息化软件，根本不能为企业全面整合生产流程。"

　　这与通软阳光的观点不谋而合。通软阳光的ERP系统去年被中国软件行业协会评为"2002年优秀软件推荐产品"，正是它专注于制造业的一个结果。为进一步打通制造业行业经验的壁垒，通软阳光潜心多年，终于将其客户――格力电器的副总裁陈建民招至麾下。

　　将客户项目的负责人变为自己公司的领导人，这一招有些另类。但从其近期的客户拓展方面看却也不得不说有些奇效，龙的电器、亿胜电器、科能电子、山一金属、尼康照相机,天马电机等等客户或多或少都透露着一些陈的气息。

　　"市场和客户是检验ERP成败的唯一标准。"这是陈的口头禅。这一理念不仅使通软阳光从2002年下半年至今先后为70多家客户提供了ERP实施服务，而且其中一些由陈建民亲自接管的项目，是曾经品尝过ERP实施苦果的企业。陈将此举称为"收复ERP失地"。陈认为，这些"被蛇咬过"的企业，他们过去的供应商大都是国内外的知名企业，并不是他们的产品不好，而是他们没有真正进入到用户的行业，对用户的真正需求拿捏不够准确；而用户又往往容易被供应商展示的美好前景所迷惑，导致期望值与实际操作形成巨大反差，最终导致项目无法进行。

　　而陈多年制造业的倾入，深知企业心中的痛，当他准确切到他们的脉时，放手让通软阳光来"重拾河山"似乎顺理成章。

　　成功实施标准

　　"我93年开始就在美国接触MRPII，后来在格力先后花了6年时间推进ERP项目，算得上是中国第一批吃螃蠏的。"

　　据接近格力的人士介绍，格力上ERP与陈有着直接的关系，1993年，陈从美国考察回来后，坚持格力要上MRPⅡ。此后，陈在格力鼓吹游说了三年，格力最终决定上马ERP。

　　然而情况并非如陈所料想的那么顺利和迅捷。基于适用性、易用性等多方考虑，格力开始是自主开发软件，从最初的项目规划、系统构建到编写程序，以至于测试，全部都是自己完成。后来，由于种种原因，格力最终还是放弃了自己的软件，这一次他们选用了外国的商业化知名软件。当然产品功能非常好，但各部门一实施，问题就开始一个个暴露出来，关键原因是文化的差异。ERP是一种管理系统，在进行信息系统建设过程中必然会引发企业流程重组，这时管理文化将会在其中起到重要作用。为解决出现的种种问题，格力迎难而上，统一认识，群策群力，经过几年的磨合，格力的ERP系统终于修成正果，在格力理顺生产环节、降低生产成本等方面发挥着不可替代的作用。

　　这个故事听起来与江苏沙钢集团有限公司的ERP故事如出一辙。号称"钢铁行业第一ERP"的沙钢ERP项目也是前后一波三折，先是与SAP合作，然后自主开发，最近又传闻要将绣球再次抛向ORACLE。

　　曾经作为甲方的陈建民在格力电器的ERP经历，无疑是现今转换为服务方的陈建民来说，是最为有价值的积累。

　　"ERP的概念时期早已过去，现在用户很实际：你要来竞争很简单，不要讲那么多理论，直接走数据，这边订单进去，那边能不能马上自动生成计划，中间的环节，整个流程能否顺利走通。"

　　在陈看来，企业运行的实际效果才是检验ERP产品好坏的唯一标准。

　　至于ERP系统的功能利用率，陈建民认为只是其中的一个指标。因为国内大多数ERP系统差不多都是借鉴国外的，而国外用户管理水平和发展阶段与国内用户有很大不同，他们最迫切需要的功能不一定是国内用户能够使用的功能，因此我们应该帮助用户逐步提高所有功能的使用率，并预留强大的扩展空间，而非被那些目前无用的功能所束缚。

　　"不上ERP是等死，上ERP是找死。"面对ERP的失败，业内流传这样的说法。

　　但陈的标准却又不一样："检验一个项目的成败，并不能看预期与实际使用的功能。只要这个系统你每天都在用，离开它就不行，只要这个系统帮你做到了以前从来做不到的事情，那么，我就认为这个项目是基本成功的。要保证项目成功，有三个基本要素：第一，企业一定是身处市场竞争的第一线；第二，企业一定是属于成长发展型的；第三，必须当成'一把手工程'来做，这个一把手工程有两个层面，一是一把手亲自过问，勇敢摒弃落后的手段，把ERP的管理革命进行到底，二是ERP项目归根结底是为一把手决策服务的。"

　　比起其他的软件厂商CEO，这位制造业领军人物的言谈，似乎少了许多的概念，而更多了对实例的援引。然而这能否给通软阳光带来更灿烂的未来，能否给ERP领域制造更多的新思维，期待仍然是必需的。 （完）