增值业务的综合管理问题：各运营商的业务越来越多，内部协调管理越来越成问题。
长期(主要解决技术投资，战略运作，即发展问题)：
3G的业务模式问题：回答移动运营市场何时开始大规模投入的问题。
移动游戏、移动商务等几个最有潜力的应用的业务模式及其生态环境问题：运营商向应用靠拢，解决利润问题的惟一出路；但需要运营商转换角色。
电信和广电的融合问题：大势所趋，但问题盘根错节，如何建立领先优势是关键。
管理优势怎样沦为束缚
其实，在产业大变革的前夜，正是企业争取市场地位的最佳时机。这时运营商和设备制造商同样迷茫，如果制造商能够为运营商提供战术建议，营销支持甚至是长远的战略建议，也势必在该市场形成自己独有的影响。
这正是华为没有看到的，或者说看到了但是无法具体实施——华为始终在为自己的管理优势洋洋自得。
华为的管理情结事实上已经导致了战略的缺失。因为华为的各部门都有明确的分工，战略本来就不是他们思考的事情，而华为又没有一个强有力的战略部门。另一方面，华为的业务部门往往能提出一些比较具有战略性的研究项目，例如对国际市场的服务外包的研究。但华为却希望这些项目服务于具体对销售的支持，因此只要销售有停滞，这些项目就会被搁置。
没有战略方向的指导，华为的管理优势反而会变成劣势。原因很简单，华为的各个部门都有能力不断改进本部门的业务，因此华为本来就很擅长的业务会越做越好，例如光通信；但由于大家很好地各司其职，华为对自己本来不太强的领域容易缺乏研究，造成疏漏，以至于当市场形成的时候，华为再投入已经比竞争对手慢了半拍，例如小灵通和CDMA。而在整个电信行业都面临转型、辨不清方向的时候，及早重点投入才能抢得先机。
四大隐患
华为的管理优势同时存在以下隐患：
短期与长期：首先，管理太好，各部门运转良好，会使人由于眼前的成功而丧失长期的忧患意识。华为公司的当家任正非之所以反复强调华为的冬天一定会来，也是因为看到了这一点。但是如果不能明确危险出现的方向，大家是无法进行防范的，而一旦危机真的出现，再进行防范就已经晚了。
整体与局部：其次，华为推崇的是狼性哲学，这使得华为的每一个员工都更有战斗力，在几乎每个短兵相接的市场竞争中都能取得优势。但是，这种竞争优势是建立在功利的基础上的，是不牢固的。市场需要统一协调，有时候为了争取某一个区域市场的最大利益，必须以牺牲某些业务的利益为代价；有时候为了争取全国的最大利益，必须以牺牲某些区域市场的利益为代价。
合作与竞争：在一个变化了的复杂生态竞争中，关键在于如何广泛与上下游企业、合作者、甚至第三方咨询企业结盟的问题。这时，再强调狼性哲学就是不适当的了。要知道，在草原生态环境恶化的时候，最先灭绝的往往是狼，因为狼虽然内部团结，对外却是孤单的，与环境不相容的。日本虽然市场低迷，很多企业却保持着强大的竞争力，其原因就是上下游企业结成了牢不可破的共生关系。在将来的市场中，不光对客户要讲忠诚，对供应商和合作者更要讲忠诚。没有忠诚度的合作关系是没有保障的，双方都难以尽全力在合作中发挥自己的最好水平。
人才策略：在这一点上华为和思科是有差距的。华为采取的是大浪淘沙、内部培养人才的人才政策。这固然使精英们产生归属感，使队伍稳定，但当精英们一旦稳定下来，往往就形成了极强的华为特色的企业文化，外人很难融入，尤其是高级职位。而不能从高级职位上引进人才，最大的问题就是难以建立战略高度，难以有足够开阔的视野。而同样迅速成长的思科却是国际化的、标准化的，先搭好企业框架，设定职位要求，再从外部招纳人才。虽然流动率高了，但优秀人才，特别是已经有一定成就的人才加盟的机会也大了，同时企业做大手术的时候也容易得多。而华为要裁人就一定痛苦得多。
事实上，随着市场的发展，前景变得越来越不确定，外部合作变得越来越重要，华为的管理也应该做出相应的改变，变得更整体，更长期，更富有合作精神，更具有灵活性，也更开放。（完）
