一个企业通过并购、通过资源整合可以快速做大做强，但如何通过并购来提升公司的管理和经营水平则是并购以后的工作重点所在。很显然，高鹏这次IT系统的整合是失败的，至少是不成功的。案例中高鹏的做法比较简单，就是用日隆集团的系统去覆盖宁华超市的系统。
一个企业被并购或许是其规模不够或者是经营管理方面出了问题，但并非所有被并购的企业都是管理水平低下的，有些优秀的企业一样会被并购。案例中被并购的宁华超市，早在2003年就建设了自己的信息系统，实现了企业内部信息的共享性、信息流动的时效性，改变及深化了企业的管理模式，建立了上下游的平滑链接，是一个十足“依靠信息系统做生意”的超市，相比与日隆集团的IT系统至少是不相上下的，因此，案例中的问题实际上是并购企业IT系统整合问题，而高鹏在这次整合中，所犯的错误也是很明显的。
业务流程改造滞后的果子
企业之间发生并购以后，其实IT系统的整合不是第一步要做的事情，首先要做的是被并购企业的业务流程和管理流程的重新再造，也就是以前大家熟悉的BPR和MPR。因为IT系统是实际工作流的体现，如果没有明确业务流程和管理流程就盲目整合IT系统，必将造成被并购企业管理混乱、业务下滑。
案例中宁华超市就是一个很明显的例子，高鹏急于完成IT系统整合，而宁华的原有的业务流程和管理流程却没有改变，结果就出现了案例中的问题：宁华仍然按宁华原有模式操作：根据供应商补货，而日隆仍按日隆的模式操作：按品类补货，自动生成对供应商的定单。这显然是业务流程改造滞后所造成的。因此，并购企业的整合，如果单纯从业务角度出发，那么业务流程的重组是第一位的，其次是管理流程重组，当然人力资源的整合等也是非常重要的，但相对于本案例来说，这些并不是高鹏所要解决的。
整合不是简单的替代
IT系统的整合，其实不是一蹴而就的事情，涉及方方面面的问题，除掉前面提到的内部业务流程及管理流程的重组问题，还涉及到外部的一些问题，特别是象日隆与宁华这样的超市，还涉及到供应链等外部问题。因此，对于并购企业，IT系统的整合不仅仅是替代，更不是简单的覆盖就可以解决的。
案例中的高鹏，虽然辛辛苦苦两个多月，但高鹏实际完成的工作其实是日隆信息化系统在宁华超市的延伸而已，并没有汲取宁华超市IT系统任何的优点，就是简单的替代与覆盖。或许高鹏因为有前期两个成功的覆盖与替代的案例，导致在这次的整合过程中依旧选择了替代与覆盖的做法，虽然他考虑到了宁华的优势，但依旧未能深入分析宁华的优势究竟在哪里，而是简单地向公司的领导层汇报了所谓的整合方案，这必然会导致现在不如人意的结果。其实，作为并购企业，采用被并购企业的信息系统，或者汲取被并购企业信息系统的优势部分并没有什么错误，这也是符合事物发展规律的，但最不能容忍的就是这种无理由的强势覆盖与替代，最终导致业务收入的下滑。
IT系统的开发不是孤军奋战
抛开前面的两方面不说，高鹏在最后的开发环节，也是封闭式的孤军奋战。高鹏之所以能孤军奋战是因为他把开发宁华超市的IT系统简化为日隆IT系统的延伸与覆盖上，所以他可以选择孤军奋战，可以选择封闭式的闭门造车，当然，这也与公司领导在时间上要求较为紧迫有比较大的关系。而往往实际上的IT系统开发，是需要调动多方人力参与的，需要业务部门的主动参与与需求确认等等，真正的闭门造车是无法开发出一个好的系统。
那么，针对这次并购所涉及的IT系统整合，应该怎样做才是比较合理的呢?我个人认为，最好的做法应该是：
首先，要获得公司并购后的发展战略，明确被并购公司日后的业务流程和管理流程。IT系统是为公司战略服务的，只有明确了这些以后IT系统的开发才可以做到有的放矢，不然，IT系统终究是游离于流程之外的，根本无法做到信息流与工作流的和谐统一。一个好的IT系统，是可以支撑公司的管理的，是能够在最大范围确保工作流与信息流的完美统一的。其次，要做好分析，认真分析被并购公司IT系统的优点与不足，即使要用替代和覆盖的方式解决，内部的流程是可以靠强制执行来解决。但外部的供应链管理还是要适当考虑的，要顾及别人的习惯，特别是一些上游的供应商更是不能得罪的。因此即使选择了替代与整合，也要把现有的数据进行汇总、分析、提炼，通过接口的方式提供给外部供应商，使他们不会有什么大的变化。第三，就是做好细节的工作，注意人员的沟通，团结原来公司的技术人员，他们的技术、人缘等资源都会给现在IT系统的整合与开发提供很大帮助的。第四，公司管理层要强调执行，任何流程的重组都是一场变革，更何况是一场并购，因此没有强大的执行力新流程和新的政策是无法获得成功的。
