CA本身就是帮用户优化IT系统，实现IT管理的企业。Dave 服务的人虽然只是CA的普通员工，但这些普通员工到了用户那里，都是指点用户CIO该如何建设IT系统，如何优化IT业务的高手。当这帮高手们的CIO，压力可想而知。
从甲方到乙方
Dave之前是在CA的用户方工作。五年前他是一家纸浆公司加拿大分公司的IT部门领导，负责IT基础设施及技术的引进和集成。“我们那时候是CA的用户，也许正因为这点，CA把我挖了过来。”Dave回忆说。2002年，Dave加入CA，并于2003年被任命为CA负责全球预售业务的副总裁。
CA挖来Dave的主要原因确实是看重他的工作经历，认为他有用户方——甲方的亲身感受，即使到了CA这个乙方，也能够站在甲方的立场上，与CA的用户进行沟通和交流。不过，Dave很快又被多加了一个头衔——CIO。这一下，在CA的内部Dave也成为了乙方。
Dave自己认为，他在CA的CIO这个位置上面临的最大挑战是如何整合庞大的IT系统，为业务服务。目前，CA的IT建设从驱动力上分为两种：一是业务驱动。比如业务部门有新的需求，因此需要上新的系统或是整合现有系统。另一种是监管驱动。最简单的例子就是SOX(萨班斯法案)的遵从。对CA来说，IT部门治理、安全、管理的三大职责中，治理是排在首位的。毕竟现在美国对上市公司的审查很严格，谁都不敢掉以轻心。
“我认为目前的法规遵从太严格了，甚至可以说是从以前不管的极端到了另外一个很严的极端。这其实会损害企业的灵活性，而且会让企业增加很高的成本。”Dave用自己的观点这样评说目前的SOX法案。同时他透露，目前美国一些企业的CIO经常不定期地举行研讨会，研讨法规遵从及法律是否规定太严厉等问题，希望能够给监管机构施加一定的压力，让他们“能够回撤一步”。
IT投资账目明晰
CA每年对IT的投入是1.45亿美元。这对于一个年营业额50亿美元的企业来说，不是小数字。其中，8000万美元用于人员开支，包括工资、福利、培训等;1500万美元用于新添设备的开支。目前，CA的IT部门有600多人，大约占整个CA员工的4%。
与很多CIO遭遇的问题一样，Dave也必须核算清楚IT部门的成本，以及为了上马一个系统，花了多少钱，又节约了多少钱。但是，Dave并没有很合适的方法向董事会证明自己哪个项目建得有价值，替企业节约了多少钱，也只能在内部评估使用了某个系统后节省了多少人力、多少差旅费等。
目前，IT部门仍然是CA的成本中心。在Dave的计划中，这个财年结束后，IT部门要将1.45亿美元分摊到各个业务部门的每一个人。到下一个财年，Dave希望分摊到每个人头上的成本是零。当然，这种零成本并不意味着真的是IT部门没有成本，而是按照财务分摊及内部核算后，IT部门能够实现收支平衡。
支招人的意见不能都听
CA的IT部门服务的人，都是IT方面的内行或专家。Dave给这样一群专家服务能行吗?很多人都替Dave捏着一把汗。
确实如此。Dave在很多时候是无奈但也欣喜的。一旦IT部门有规划出台，要上马新系统或整合信息资源时，公司内部的IT高手们几乎都会给出自己的意见与建议。Dave索性按照部门给时间让他们充分发挥，尽量征求各种人的想法，并纳入到自己的体系中来。“不过，他们的意见和建议也不能都听，否则什么规划和项目也执行不下去。”Dave也有自己的主意。
目前，CA也使用了很多第三方的软件，比如SAP的ERP系统、Salesforce.com等。Dave认为，企业在做IT之前一定要先搭好架构，然后再选择具体产品。而目前CA选择供应商的标准就没什么创意：先看各种报告，比如IDC的排名等，选择前几位的供应商;然后打听同行都在买什么，借鉴一下;最后再请几个中意的厂商来做演示。“目前我们自己的应用太多了，应该多使用别人的产品，这样才能互相学习与借鉴。”Dave这样认为。
