作者： 张樊
华为针对英国电信制造商马可尼的收购一事，最近再次引起关注。华为准备拿出超过6亿英镑(折合10.7亿美元)去收购马可尼这家五年前就濒临破产、如今仍然巨亏的英国企业，看似很不划算，其实这是华为从1996年开始国际化过程中的一个重要尝试。华为收购马可尼改变了以往国际化中通用地与外国企业建立合资公司的做法，而是独立控股一个外国企业。
华为的国际化取得了不错的成绩。华为在1996年开始开拓国际市场，从2000年到2004年，华为在中国之外的市场收入增长了近18倍;2004年华为实现全球销售额55.81亿美元，其中国际销售额为22.83亿美元，占总销售额的41%。成绩以数据的形式展示给了我们，但华为在国际化过程出现的问题是无法忽视的。
华为以往国际化过程中一般选择与外国企业建立合资公司的做法，比如与NEC、松下合资成立宇梦公司，与西门子成立了专注TD-SCDMA的鼎桥公司，与3Com成立了华为3Com公司等等。就连针对马可尼，今年年初传出的消息也是华为将与其建立合资公司。合资，虽然可以降低华为国际化的风险，但合资公司的模式可能让华为尝到了“苦味”。华为与3COM的合资公司去年就净亏损1450万美元。个中原因，主要就是华为对合作伙伴缺乏有效激励机制和企业文化冲突，这也是华为在采用合资方式国际化过程中面临的两大难题。
华为从一个注册资本2万元的小型交换机代理商发展成为一家总资产上百亿的民族工业，企业文化是最为国人津津乐道的，有其独特之处。华为靠的是军事化的严格管理和永远向前的“狼”的精神，有人把之誉为“土狼文化”。合资，华为与其他企业之间的文化之间就会出现冲突。在技术和市场判断并没有出现误差的情况下，3COM原本美国式的独立悠闲自由的IT人文精神和华为对猎物穷追不舍的群狼战术之间发生了激烈的碰撞，合资双方的融合成为了阻碍公司发展的最大障碍。而这里，华为因为是合资，对新公司又缺乏足够的控制。所以，华为在国际化进程中如何把顺利把自己的企业文化与西方的企业文化融合也成为一个重要的课题。
当企业文化融合遭遇困难，国际化出现困境的时候，华为改变策略完全是可以料到的。尽管马可尼早就是一幅“烂摊子”，亏损额高达3600万英镑，还要为收购而承担马可尼养老金计划的巨大亏空，华为仍然有这个勇气拿出10亿多美元来收购。因为这样，华为才有可能更轻松地控制马可尼。马可尼越烂，裁员越多，华为收购之后，对华为企业文化的冲突就越小。不用合资方式，而是收购马可尼，就完全可以控制其，华为就有更大的自主意识，重组、裁员任由华为来采取，用自己的企业文化来改造马可尼。
当然收购，华为以后应对市场的风险也会增加。但华为在欧洲需要一个进攻的桥头堡，从发展中国家到发达国家，从东南亚到欧洲，华为的市场已经拓展到了欧洲。更何况，华为今年早些时候拿下了英国电信(BT)“21世纪网络”建设设备的大定单。对市场充足的把握，以往合资公司失败的教训，华为甘愿花巨资拿下马可尼，在全球化战略上做出新的尝试。
