《IT经理世界》杂志 : 国美的高端梦想

　　“价格屠夫”的平衡艺术

　　根据黄光裕对鹏润电器的发展规划，2006年12月，鹏润深圳店有望开张，明年春节前后将进入上海，首先在核心城市进行布局，每个城市只开设1～2家店面，3年内全国开店目标为30家左右，单间店面的营业面积可能达到数万平方米，单店销售目标达到每年5亿元以上。

　　这样的规划显然是希望将日本、欧美家电连锁模式复制过来。此前鹏润电器曾从沃尔玛、家乐福、宜家、LG等招揽的一批业界精英，甚至直接从日本聘请店长等主要管理人员，希望以一种相对开放的企业文化来打造鹏润电器，但因种种因素最终没能成功，如今的鹏润电器运营方式，似乎仍然难以摆脱成为国美电器的另一个翻版的命运。

　　新成立的鹏润电器需要迅速提高知名度，但依靠低价优惠策略吸引客户又与鹏润电器的高端定位相矛盾。对于鹏润电器来说，保持良好的购物环境吸引高端客户非常重要，刘飞需要在保持卖场客流量与吸引高端客户之中找到平衡。

　　需要掌握“平衡艺术”的不仅仅是刘飞，国美集团掌门人黄光裕在倾力打造新的家电连锁品牌——鹏润电器的同时，需要处理更为棘手的矛盾。因为以“价格屠夫”著称的国美电器将以价格战为主导的规模扩张发展到了极致，而正是国美电器通过“价格战”取得的巨大成功，或许会成为鹏润电器高端定位最大的障碍。

　　鹏润电器在大力发展会员客户，刘飞甚至考虑限制客流，在一些日子里只招待会员，为贵宾提供专场服务。“现在的消费者去国美还是苏宁购买电器并没有明显倾向性，价格是唯一的指导，我希望那些真正的高端客户在购卖产品时，首先想到的就是去鹏润电器，这是我们的终极目标。”要实现这个目标，对于鹏润电器来说并不容易。

　　更多的业内人士对鹏润电器的发展并不看好，鹏润电器海外采购的能力有多强、国美集团能够给予多大的资源支持、消费者是否认可这种高端定位、鹏润电器的运营机制是否可行、如何协调与家电厂商的关系等等，都是未知因素。

　　与此同时，2006年10月1日，苏宁一天就开了52家店，其中10家是苏宁所谓的第四代模式的旗舰店，苏宁旗舰店自称为“第四代3C+标准模式”，位于交通便利、购买能力强的核心商圈。经营面积比较大，且精装修、展示的商品品类倍增，比普通店面大许多。

　　苏宁的第四代旗舰店锁定在全国十大一线城市，在日本伊腾西设计公司的支持下，从店面的布局、商品展示到灯光的设计、展台的设计等方面都不同于普通卖场，如一般家电卖场的灯光为300到500流明，大商场为500-700流明，而苏宁第四代店灯光达到1200-1500流明等。而第四代店的经营面积一般在8000平方米以上，苏宁希望这些旗舰店的单店年销售额在6亿元以上。

　　与鹏润电器类似，苏宁的旗舰店也采用与国际接轨的全开放式的销售模式。把家电、手机、数码、电脑等大类商品按照全新的产品功能进行分区销售，扩展相关家电的外延产品的销售，如家电配套、手机配件等产品。

　　显然，到现在为止，国美、苏宁在全国重点城市布局已经完成，其规模扩张再次到达一个临界点，不论是国美还是苏宁，其单位面积销售额和销售利润都在持续下滑。2005年，国美每平米销售额由去年的37570元人民币下降至25900元，下降比例达31%。更重要的是，依靠店面扩张的模式对于向三、四线城市延伸乏力;而单一使用价格武器也让家电连锁企业损失严重。

　　国美投资鹏润电器和苏宁建设第四代旗舰店都是寻求发展新模式的探索，苏宁的探索是在原店面基础上进行升级，其风险相对较小。对于发展高端家电连锁的方式，国美也曾考虑采取旗舰店的升级模式，但黄光裕最终还是决定重新成立一套网络，成立一家新公司独立运作。但不论是面积大、仓储式苏宁旗舰店，还是精品化、走高端路线的鹏润电器，都预示着家电卖场的销售模式正在升级，不再是简单的数量增加、店面复制。