应用程序投资管理(application portfolio management)是怎样调和IT管理和其他组织领导CXOs之间的矛盾的呢？
其实两方面都有责任来消除彼此之间的矛盾，IT人员必须证明他们有足够的能力来管理他们的固定资产，使IT投资能够为商业部门的目标服务。并且对使用的资产进行定量的描述，并给出最终的结果(员工的努力，成本和商业目标的获得)，这些结果从商业角度来看是非常有意义的。
最近由CIO杂志举办的一些座谈会上可以看到这种矛盾的趋势在愈演愈烈——在组织中，IT管理部门的行政部门之间存在着很大程度上的不信任。行政管理人员怀疑IT管理人员是否具有和非IT管理人员一样的对资产进行评价和管理的能力。IT管理人员怀疑行政管理人员的工作能力，因为行政管理人员总是不能提供足够的预算，每个季度都会对组织的战略进行修改，并且试图通过从一些杂志上学到的东西来管理IT部门。两方面的观点都是对最坏情况的夸张——大多数的情况都是处在两个极端的中间位置。
CXO们对CIO所提的问题是“你怎样评价你自己？除了IT之外，你是否有足够的能力来管理其他的商业部门？”CIO们反驳说他们已经管得够多的了，并且指出行政管理部门应该努力来理解他们的技术成本，和IT是如何和组织的目标保持一致，而不是把这些事情由技术专家来解决。
这两方面之所以对对方不信任是因为他们没有对度量和评价采用一个共同的标准。
应用程序投资管理(application portfolio management)通过很少的努力就可以为两方面架起一座理解沟通的桥梁，一种通用的语言——企业范围内的定制化的度量尺度，能够按照商业信息的需要自动升级和扩展。在达到最终成功的道路上，只需要一些诚实的反思，并结合一些收集到的数据和APM工具。为了实现这一点，组织必须做到以下几点：
承认和面对问题-直到IT和商业领导承认他们相互缺乏信心的时候，他们才能重新坐在一起进行有效的工作。这可以考虑通过发行流通一些出版物和举行民主投票来看他们是否同意在组织中存在这种不信任。
遵循一定的原则，通过事先定义好的应用程序评价标准来对应用程序的价值进行衡量。这有助于减少组织中的不信任，促进组织中有意义的沟通。
使用APM工具来自动收集和存储整个组织范围内的应用程序的信息。手动的收集信息在理论上是可能的，但是费时费力，而且容易出错，使信息的完整性受到置疑，这反而加大了组织中的不信任因素。
增加一些商业信息-员工工资大约占了IT预算的53%，但是很少有组织把这部分支出算到商业部门里面。和行政部门一起分析信息-例如，通过简单的图表可以看出谁是最大的预算消费者，他们是否作出了和预算相当的成绩，IT预算是如何被使用的，IT部门是如何成为一个成本中心的。
除了成本之外，定义和开始收集其他有意义的商业信息-对商业来说什么是最重要的？长时间收集到的信息能够对一些趋势信息进行分析，例如应用程序的复杂度，性能和质量等。
把收集到的数据和组织目标相匹配。使用哪些评价标准要根据行业的不同而有所不同，最重要的一点就是他们必须要在组织内受到普遍的理解和尊重，并且始终能够跟得上时代和保持必要的完整性。
APM并不是适用于所有的组织——比较小，比较新的组织有比较简单的环境，他们无法承受五到六位数的工具投资，但是越是比较大和比较复杂的环境，就越需要这种自动化的管理手段。
