图2非常形象地表明了在IT行业，整个产业链上利润的分布。在微笑曲线上的位置越低，平均利润率也就越低。同样从这个微笑曲线上可以看到，从6、70年代的平坦曲线，到现在由于全球化的深入，分工变得更加细致，曲线越来越弯曲。
国内企业大多分布在这个曲线最低段，也是利润最少的部分。中国作为世界的工厂，在整个行业链中只是扮演了一个加工装配的角色，较低的进入门槛，大量的装配厂商存在，以及在整个行业链上，无论是面对供应商还是客户都没有价格谈判能力。而要增大利润就不能停留在微笑曲线的底部，必须向曲线的两端扩张。
为了寻求更高的利润，为了进一步的增长，许多企业选择了向上游并购整合的方式，直接获得所需的技术能力。这种做法并不鲜见，尤其是在IT行业。著名的思科公司就是通过不断地兼并来获取市场所需的技术，通过收购那些具有领先技术的小公司，思科保证了自己能够永远领先竞争对手一步。
而对于大多国内企业来说，摆脱低利润的梦魇，实现产业跨越，就必须掌握核心技术，还要在未来具有掌握尖端技术的可能。因此，英雄所见略同，联想收购IBM，TCL收购汤姆逊、阿尔卡特，盛大收购韩国游戏公司，在这些收购中，收购方都非常着重地提出，收购之后对于本身研发能力提高的意义。
并购前的技术准备与选择
但从当前阶段来看，为了迅速进入利润的高端，快速掌握关键技术，许多企业在本身没有技术积累的情况下，希望通过并购的方式直接获取技术，这无疑大大增加了并购的风险。在现在的商业环境下，技术变化日新月异，而且当前的主要趋势是技术研发的分散化，由于技术研发的高投入与高风险，很少有企业独立进行所有相关技术的研发，大多是自己掌握几个核心技术，然后通过研发联盟以及专利互授的方式共同承担其他研发的风险与利益。在这个过程中，会形成非常复杂的技术转让以及使用关系。如何评估这些技术的商业价值以及分析这些技术联盟中相关条款对未来并购的影响是在收购前需要解决的问题。而这些问题并不是能够简单地通过中介机构帮助完成的。一些公司收购后才发现，收购的技术并没有多大商业价值，或者发现技术的使用面临重重的障碍。因此，对于那些希望通过资本收购来达到技术升级的公司来说，除了资本的准备之外，也需要本身的技术积累，这样才能有效地帮助企业确定收购目标，降低并购之后整合失败的风险。而且企业并购对于企业来说应该是一种常规行为，建立在这方面的能力与准备国内企业应该加以重视，TCL在收购汤姆逊的电视部门之后，大规模招聘国际人才突出地表现了国内企业在并购之前，并没有做好相应的人才准备。
从收购公司目标来讲，就是一个互补原则，一个是技术互补，一个是市场互补，理想的情况是既能在技术上互补，又能在市场互补。一般来说，通过技术互补，增强企业技术上的竞争能力。市场互补可以表现在两个方面，一方面是在地域上的互补性，从而扩大了产品的覆盖，另一方面是在产品类型上实现互补，合并之后可以更广泛地满足不同层次客户的需求，而且这种从低到高的产品线组合可以有效地抵御竞争对手的攻击。思科收购linksys就是一个鲜明的例子，思科的主要产品定位于高端企业级用户，而linksys主要定位于家庭以及个人用户，收购之后思科可以提供从高端的企业级产品到低端的个人应用产品。
实际上，从资本收购的角度来看，中国企业大多希望能够通过资本、或者市场规模的优势来获得最尖端的技术。为了获取最先进的技术，我们曾经尝试过多种方法，如技术购买、技术合作等等方式，最终发现，跨国企业绝不会把核心技术转让给我们，更不用提最尖端的技术。而由于双方的利益差距很大，中方最终很难从这些技术合作方式中得到什么收益。但是，应该清楚，通过资本收购的方式，我们可以得到的只是进入的门槛技术及研发人员，收购只是打开了进入产业链上游竞争的门票，而真正能够通过收购，整合研发力量，建立自己的研发体系，才是真正的考验。
