并购后的技术整合
“我们真正购买的是人。”这是思科首席执行官钱伯斯的解释。企业为什么会收购，本质上是看中了被收购对象的未来价值。对于以技术获取为主要目标的收购，看重的就是他们未来能够提供的技术价值。技术人员的流失，当然会导致对已有技术的理解与运用要增加很多成本，而且也损耗了企业潜在的未来价值。因此，保留人才成为企业并购整合工作中的重中之重，对于国内企业来说，除了保留这些人才，还有一项重要的工作就是在保留的同时，进行技术转移、培养自己的开发人才。
在跨国并购中，由于巨大的文化、制度差异，这给双方的沟通带来巨大困难。更为要命的是，如果被收购方处于技术领先、市场发达的一方，收购方虽在资本上占有主导地位，但是在技术上却要向对方学习，在这种情况下，特别容易发生两种情况：一种是资本收购方自重，结果导致被收购方的人员大量流失，这种情况在早期的韩国企业并购案例中发生过多次，另一种是谦虚过头，失去了企业运营的基本原则，结果成本失去控制，产出大大缩水。
除了常规的技术并购中首先考虑的人员保留与整合问题，在国内企业的跨国技术并购中，肯定要考虑的一个问题就是知识转移，简单说就是在并购后培养自己的技术人员。如果完全依靠原有的技术队伍来进行进一步的技术开发是对中国企业管理水平的一个重大挑战，就失去了利用技术并购培养自己研发力量的初衷。但是，如果大张旗鼓的进行中方技术人员培养，又会引起对方疑虑，害怕教会了中国弟子饿死了外国师傅，也不利于整个企业研发工作的顺利进行。因此，对大多数企业来说，技术转移是并购中肯定要做的事情。
整合只是第一步
技术并购并不是一件轻松的事情，我们必须在快速的产业整合中完成技术的升级。正如前面提到的，在当前的技术并购中，当前的形势决定了，我们的资本收购所能得到的只能是进行生产的基本技术，具有市场利润的尖端技术是不可能通过收购直接得到的。要想进入这个长期由跨国公司们把持的“有钱人的游戏“还需要长期的功力。
首先摆在企业面前的是，如何形成一个真正具有竞争力的研发体系，从而为长期的技术竞争奠定基础。技术像是一个企业的发动机，但要想这台发动机发挥作用，还需要一个合适的传动体系。这个体系包括两部分：一个是横向的从研发到销售的企业价值传递链，在这个链条上，根据国内企业情况，需要建立一个以市场为主导的技术发展与应用体系；另一个是建立一个技术的研究、发展与应用体系，企业的价值系统是以短期利润为基础的，它不可能关注于长期的技术研究与开发，而真正的尖端技术是不可能在一朝一夕获得。企业必须在短期利润及长期利润之间保持一个平衡。在谈论跨国公司的技术发展策略时，经常会提到生产一代、开发两代、规划几代的研发模式，如果建立一个单层次的研发部门无法达到这样的效果，只有建立创意、研发与实验、企业应用以及投资之间的立体性的研发体系，才真正能实现短期企业利益及未来企业成长的双重目标。
对于思科、微软这些公司来说，他们已经具有一个研发体系，新的收购对象可以很快整合到这个研发体系中，实现整体的协同作用。而对大多国内企业来说，并购的开始也是建立全球研发体系的开始，内容与体系同步建设。
收购后，国内企业可以迅速获得一些技术，但是紧接而来的是两个问题。第一，如何把得到的研发力量与能力迅速整合到整个企业的价值链中，使研发投入产出最大化。第二，技术研发不仅是一项管理工作，更具有风险投资的性质。一项技术投入的未来前景如何，它的技术问题是否可以解决，如果可以解决是否具有生产价值？没有人能够准确预测未来，只有通过不断的试错的机制来寻找最佳的答案。而对于企业来说，它必须建立一个合理的机制把这种试错的成本降低到最低，而把可能的收益最大化。在这方面，国内企业还只是刚刚开始。
