2004年7月28日，联想亚信成立，2002年从惠普(中国)“空降”到汉普咨询任总裁的马越，出任联想亚信COO(首席运营官)，主要负责新公司的战略实施和运营。经过两年多的实战，马越说自己现在的角色已经从“空降兵”转变为IT服务市场的“登陆兵”。

　　对“打工皇帝”的看法，马越也有自己的认识。

　　包容不同的企业文化

　　马越把自己的现有的职业生涯分成两大段：第一段是在IBM和惠普各6年的外企工作经历；第二段是从2002年出任联想集团副总裁兼任汉普总裁开始，直到去年7月出任联想亚信COO的民企工作经历。

　　回忆起当初选择“空降”汉普的原由，马越认为是国内的大势所趋，同时也是自己喜欢挑战自我的性格使然。

　　外资企业的职业经理人“空降”到国有企业、民营企业，无一不面临着底子差、融资等等压力。然而，两种公司截然不同的文化的融合，是“空降兵”首先要接受的挑战，也是决定成败与否的关键。

　　IBM、惠普的规范化、联想的家长制、亚信的包容性，都让马越有机会学习和体味到不同企业文化的精髓，并在一次次的转换中锻炼出生存的能力。马越坦言，在2003年一年里，他就学到了许多年都没学到的东西，也认识了各种各样的人。

　　“每一次的转变都要被动地适应不同文化，如果仅从这一点来看，烦恼永远不会结束。反过来，想到我个人在联想、亚信的发展过程中，可以见证、经历整个过程，对发展起到一点作用，就很好了。”

　　兼有外企和国企双重文化的马越，此时已经深谙其道。他说，企业发展的不同阶段对人才的要求是不同的。当企业已取得一定成果后，更希望人才按照他们的方式去施行。而对于成长型的企业来说，包括联想，在企业还没有形成定性的文化和业务模式的情况下，对人的要求就比较包容。

　　有一种说法是，目前“空降兵”与国企磨合的最长记录是两年半。马越听罢，笑称自己将创造最新记录了。在马越看来，“空降”职业经理人的成功因素有两个，缺一不可。一方面，从企业的角度来说，企业有多大的包容度，容许“外来人”在企业转型战略中起到重要作用。另一方面，从个人角度来说，“空降兵”的学习能力和适应能力也很重要。

　　“很幸运，联想亚信是个成长型的企业，对职业经理人的包容程度要大些;另外，我比较有效地学习了同行的经验，放下了以前成熟的方法和观念，在新企业中重新开拓学习。”毫无疑问，“空降兵”们都有丰富的管理和专业经验，但在新的环境中能否发挥作用，不在于过去的经验有多么丰富，关键是学习能力的强弱。

　　建立企业核心竞争力

　　在加入汉普之前，马越任惠普中国区副总裁，同时兼专业及支持服务集团咨询与集成事业部总经理，是“惠普中国系”培养出的职业经理人中的一个。“空降兵”鲜有成功的事实，让业内人士担心马越是否会重蹈覆辙。

　　马越正在以自己的方式来回答这个问题：“不能把外企做事的模式套用到国内企业来，而要针对公司的具体长处、不足和所处环境做事。”