成套应用软件供应商很可能不会从目前的IT销售回暖中获益，即使从中赚到钱，也会继续用于开发小型应用软件模块，而非作为业务主干模式的大型成套软件。这类供应商应考虑将部分资源转向离岸外包定制化服务，这可能会减少赢利，但有助于挽留客户。部分企业还可以考虑收购有行业针对性的专业软件企业，这样有助于它们进入新的市场，将成套产品分解为规模较小的独立模块。

　　采取新的发展模式

　　客户采购重点的变化和行业整合还意味着，IT供应商必须考虑采取新方式，以利用新出现的机遇。

　　(一)销售重组

　　面对新的形势，IT供应商非常有必要重组销售组织加以应对。如果IT供应商的销售队伍能够切合行业需求和客户规模，那么就应该采取更加灵活的多渠道模式。由于客户采购部门要的是尽可能购买到物美价廉的产品，而不是与供应商建立长期的战略合作关系，因此冒险采用高成本销售人员向客户销售商品，也大可不必。虽然已经卓有成效地开展多渠道模式的供应商还没有几家，但有些已经通过更加细致地划分客户群和更谨慎地选取渠道合作伙伴开始收到了成效。

　　与之相反，耗资不菲的战略性采购计划需要销售人员付出更大的努力，做更细致的工作，这有利于协助客户为采购自己的产品提出更有说服力的业务需求。部分CIO表示，虽然每家供应商都声称进行过需求分析，但很多分析都不对路，因为这些需求分析无法证明客户以前从自己那里采购的产品产生了哪些成效、创造出哪些价值。IT供应商应该在客户安装自己产品后的6个月或1年后对客户进行回访，大力搜集实施效果的相关案例。有些企业软件供应商还开发出自动化的、交互式的工具(如电子数据表或专门的应用软件)，销售人员可通过使用这些工具量化实施效果(这里的风险在于，使用精确的工具可以发现某个新产品无法产生太多价值)。这两方面策略可能会要求供应商加大销售人员的培训力度，或外聘专业人士。

　　重组销售队伍难度是比较大的。管理层会要求销售人员加强难度较大的销售工作，同时放弃难度较小的廉价产品销售工作。在很多公司，战略专家和业务经理对复杂IT投资的控制权更大一些，要获得他们的批准，需要更有说服力的业务需求分析，提高销售人员的生产力是很必要的。其中一种方式就是仔细考察客户目前所购买的各种IT产品和服务，利用现有的客户关系提高客户IT采购预算金额。客户的采购信息反馈给供应商后，可以为管理层提供可能的采购机会，因为这些信息可能说明某些产品或服务可以和供应商现有的核心产品完美地捆绑起来销售。

　　(二)提高经营效率

　　目前的经营环境还给IT供应商提供了一个很好的机会，使IT供应商有机会改善经营流程。几年前，销售额的增长已经足以为供应商提供较高的利润。但分析表明，上世纪90年代高技术行业生产率的提高全部来源于技术创新或少数几家明星企业的效率提高。制造业和零售业等更成熟的行业早已学会如何在面对增长乏力或无力的情况下增加利润。目前，由于高技术企业已经感受到低价竞争压力(特别是来自通讯设备制造商华为和IT服务领域的Infosys和Wipro Technologies等企业带来的价格压力)，因此也必须行动起来，努力提高利润。