“现场最怕的事，就是停工待料”，梁工长大着嗓门，满脸焦急的样子，“这下可好！车间里已经停了一条生产线，再这么下去，麻烦可大了！”

　　梁工长说的是K产品的五条生产线，现在因为有两种配件短缺，其中一条线已经停工2天了。

　　市场“感冒”

　　K产品的物料清单(BOM)显示，这种产品由总计1020种零部件组成，其中有45种零部件来自外地的5家不同的供应商。

　　按照主生产计划(MPS)，K产品的生产提前期是16天，采购提前期是5天，总装提前期是25天。“从数量上说，这些外部采购的零配件并不是多”，梁工长指着前段时间打印出来的主生产计划说。

　　为了对付可能出现的生产波动，根据经验，梁工长一般会设置一定的安全库存。可是，“天有不测风云”，当梁工长听到供应商无法按时提供零部件供应的时候，他急得直跳脚。“生产是按ERP系统进行排产的，库存准备只能维持3个工班的正常生产”，更让梁工长心烦的是，直到36小时之后，他才看到供应商对“可能恢复供货”的承诺——要命的是“可能”。

　　“有了这个ERP系统”，梁先生换了个话题，“感觉计划准确了，库存没必要像原来那样盲目囤积了，但生产波动问题并没有消除。”

　　梁工长的意思是说，ERP系统在正常工况下，的确“是个好东西”，生产计划、物料计划、库存计划一目了然。“尤其是在制品(WIP)库存的控制，非常有用”，梁工长说。

　　但是，一旦供货商那边出了问题，无法按计划供货的时候，由于计划排得比较“紧”，梁工长这边立刻就有“后果”出现。用梁工长的话说，叫“市场一‘感冒’，我就‘发烧’。”

　　一体化抗击“感冒”

　　供货商的计划不周、反应迟钝和信息不灵，让梁工长这样的生产一线指挥员叫苦不迭。在经受了几次类似的“紧急叫停”事件之后，公司与几个关键供货商达成了完善信息通道的共识。说白了，就是上一套SCM系统。

　　梁工长管这个叫做“连环锁”。公司的总装生产计划，会同时按照供货合同，转化为供应商的供货计划，这个计划是供货商组织生产的基本前提。同时，供货商自己也有一个简单的计划排产系统，通过这个排产系统，可以很容易了解零部件的生产状况。

　　“不怕有问题，就怕不知道有问题”，梁工长的话里包含这样的意思。“早一点知道供应商的生产有波动，我们就可以早一点采取预防措施”。

　　这种“连环锁”，一定程度上可以让处于这个“链条”上的生产线实现“联动”。这对双方都有好处。上下游紧密协作的同时，还可以更好地抗击市场的波动，提高生产线的效率。

　　“看样子，供应链一体化的确是个好东西”，梁工长对此事赞许有加。

　　不过，没过多久，另一件“生产延误”事件，让梁工长“长了见识”。

　　致命的“死区”

　　有一次，SCM“连环锁”的运作一切正常，但还是出现了梁工长深恶痛绝的“停工待料”事件。