中国加入WTO后，许多跨国公司，一改原来的“试水”策略，将其全球供应链延伸到中国，在中国建立新的大规模生产基地、设立新的合资公司及销售网络，以期降低其运营成本、更贴近消费者，并提高市场份额；而中国企业，也开始由过去的以建立合资企业或代工(OEM)等方式“被动”地融入全球供应链中，转变为“主动”地建立自己的全球供应链。

　　被动战略过时对于老牌跨国公司而言，全球供应链管理是一个很老的概念，它应跨国公司的全球化业务拓展而生，研究如何在全球范围内进行供应链优化的问题。过去，许多中国企业花大力气搞物流管理，努力把指定数量、指定质量的指定货物，以最优的成本，送达指定的地点，以期货畅其流，并向物流索要“第三利润源”，这不仅是企业内部运作优化的需要，更是有效进行外部协作的必然要求。这些中国企业作为“世界工厂”的一分子，要在全球供应链的链条上生存，就只能被动地接受跨国公司全球供应链的安排。可以说，这是一种全球供应链的“被动战略”。

　　全球供应链的“被动战略”有两种基本模式：合资企业和代工。据中国海关最新统计，2003年中国对外贸易大幅增长，进出口总值达8512.1亿美元，增长37.1%。自改革开放以来，合资企业出口和OEM出口均取得了快速发展。但这两种方式也有其明显的弱势，就是它导致中国企业没有国际市场上的自有品牌，而OEM则相对更加被动一些。

　　国内企业开始“走出去”

　　调查表明，我国加入WTO后，一些发展壮大了的中国企业，为了进一步拓展发展空间，不再局限于世界工厂的定位，开始突破被动战略，希望融入全球供应链竞争的大环境。于是，他们制定了“走出去”或国际化战略，利用“国内国际两种资源”，开拓“国内国际两个市场”，欲成为供应链的新一代“链主”。尽管这一变化尚未成大气候，但这是一种全球供应链的“主动战略”。

　　“主动战略”的主要形式为对外直接投资和全球化并购。相对直接投资而言，并购可以更快地进入国际市场，但存在整合的风险。

　　现实中，国有企业投资海外的例子不少：中国海油投资印度尼西亚和澳大利亚水域的石油和天然气；兖州煤业投资了澳大利亚的一家煤矿；华能集团投资了一家澳大利亚的发电公司；上海汽车也买下了经营状况不佳的韩国双龙汽车约一半的股份，此外，该公司还在进行谈判，准备接手破产的大宇汽车在波兰的子公司以及英国罗孚集团。

　　与汤姆逊彩电业务合并，使TCL完成了对欧美电视市场的布局；而其手机业务，则通过和阿尔卡特的合资，势在冲击全球手机市场霸主地位。通过全球化并购，TCL逐渐在各个市场逐个击破，并且积累了丰富的国际市场运作经验。

　　而宝钢在打造全球供应链方面走得更远。

　　宝钢生产钢铁所需的原材料，绝大部分必须依靠进口。这一点使宝钢较早地考虑了原材料的供应问题，在采购上采取战略供应链方式以及长期稳定的合作关系。最近几年，宝钢相继与巴西淡水河谷公司、澳大利亚哈默斯利公司等合资办矿，确立了资源的长期稳定供给，并与多家世界知名船东签订长期运输协议，确保了原料资源的稳定供应，保障了运输能力。2004年，宝钢决定累计投资80亿美元在巴西建设一个钢铁厂，产品主要为当地汽车工业服务。这一计划吸引了巴西淡水河谷矿业公司、法国钢铁集团阿赛洛的参与，是迄今最大的一笔海外投资。宝钢此举不但进一步巩固了与国际矿业巨头和钢铁巨头的战略联盟，也直接嵌入了美资巨头主导的全球汽车供应链条。

　　主动策略需要“洋为中用”