企业从采购、运输、加工制造、分销直至最终送到顾客手中的这一过程被看成是一个环环相扣的链条，这就是供应链。供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品(Right Product)、在正确的时间(Right Time)、按照正确的数量(Right Quantity)、正确的质量(Right Quality)和正确的状态(Right Status)送到正确的地点(Right Place)(即“6R’)，并使总成本最小。
供应链有几大主要驱动因素，它们分别是：库存、运输和信息，而信息则是这几个驱动因素中的重中之重，它包含了整个供应链中有关库存、运输和客户的所有数据和分析结果。供应链各组织之间的连接是通过信息完成的，通畅的信息渠道使整个体系能够协同运作，从而获得最大的赢利能力。由于信息可以直接影响其他的驱动因素，因此它是供应链性能改进最大的潜在驱动器。
随着市场竞争的加剧，特别是中国加入WTO之后，缝机企业需要关注的是如何实现对企业外部资源的整合，通过对与供应商、经销商关系积极、有效的管理，加强与他们的信息交流，与其形成一种真正紧密的合作伙伴关系，为客户提供最符合需求的产品，为代理商及供应商创造最高的利润，并促进企业健康迅速地发展。
因此，我国缝机企业应该在经营管理的思路上进行转变，对供应链管理给予更多的重视。
首先，现在的供应链管理已经不再仅仅是基于产品和物流的管理，而是要形成以信息流为特征的集成化战略合作联盟。对于缝纫机制造商而言，供应链管理主要是对供应商、代理商和客户关系的管理。第一时间得到产品和零配件的供应、销售情况，通过代理商得到第一手的需求信息。对于代理商而言，可以掌握产品的库存和运输，以便及时调配送货进度。实现产品信息的双向互动，这对厂商双方都是至关重要的。
第二，要在平日的生产经营活动中，不断对企业的供应链系统进行时间和空间上的重新调整、流程重构和优化管理，使之能更好地满足日益变化的客户需要。这是一个不断改进、优化和总结经验的过程。比如，在地理上重新规划企业的供销厂家分布，使生产体系能快速准确地满足顾客的需求，加强与供应和销售厂家的沟通协作，降低运输及储存费用。
第三，缝机企业要进行相应的组织结构调整。改变以生产为导向，“两头(开发和销售)小、中间(生产)大”的传统“橄榄型”组织结构。而将主要精力放在核心业务上，剔除不能形成竞争优势的一般业务。一些有条件的企业完全可以向“两头(开发和销售)大、中间(生产)小”的“哑铃型”组织结构发展，为自己建立良好的供应链体系。此时，企业要探索对其众多的合作方及其构成的整个供应链系统进行统一控制和协调的手段。
