“打工皇帝”何经华离去，王文京再次回到用友“前台”。

　　按照当时内部分工，在何氏主政用友的两年半时间里，王文京依旧分管产品研发，并没有真正意义上超脱于管理之外。但是，从聘请职业经理人调教自己一手带大的孩子，再到重新握住全盘教鞭，王文京的身心发生了莫大的变化。

　　手握董事长权杖的王文京，能否做好自己曾经兼任过的总裁角色，他的总裁职位是否只是一个过渡时期的选择？尽管任命是以公告形式出台，王文京亲口向媒体证言：“未来几年，我将一直兼任总裁职位”，但是一段时间以来，在软件行业里还是产生了颇多质疑。

　　2004年12月，王文京特意放下手头工作，在北京上地用友大厦略显俭朴的办公室里，首次向记者道出了重掌总裁教鞭的心声。

　　战略与执行的关系？

　　主持人：2004年11月初，你接替何经华担任用友股份公司总裁。为什么选择自己兼任总裁职位，而不是从内部提拔一个，或者是外聘一位呢？很多公司董事长谈到理想和未来规划时，都在畅想未来在高尔夫球场指挥一下公司，或者在钓鱼的时候勾画一下战略，超脱出日常管理。

　　王文京：这可能与我们所处的行业有关，做软件的身不由己。我见到过很多国际IT企业董事长，他们都不是很轻松，还要忙于公司的各项管理工作。尤其是软件行业，世界级软件公司，大部分创始人还在担任总裁工作，完全超脱日常管理的软件总裁很少。

　　我感觉软件行业不亲力亲为好像是不行的，你必须非常准确地把握客户和市场的需求，非常准确地把握技术和产业发展的趋势，否则公司运营迟早会出现问题。而对于中国公司现阶段的成熟程度、市场发展情况，可能就更是这样了。

　　主持人：董事长和总裁在职责上按照一般理解，一个是战略制订者和监督者，另一个是执行人。一个是出题老师，一个是答卷学生。你现在身兼战略和执行这两大重任怎么去做呢？

　　王文京：要把战略抽象起来看，是可以把它分出来的，但是从我自己感觉，很多的战略都是在运营过程之中产生的。而战略确定之后，一定要有一个很有效的运作体系去推动、去执行，否则会成为一个不被执行的战略，那其实就是一种空想。战略构想和被执行的战略是有差别的。此外，一个战略制订后，要及时地根据客户和市场变化去调整、去修正，战略很多东西可以从理论上分成两个层次，但实际上在具体衔接上密不可分。

　　主持人：重回总裁位置后，挑战是什么？最大的差异感在哪里？

　　王文京：一个集团性的企业跟一个单一的企业是有差别的，因为这里面有比较多的独立经营主体，比如用友的很多子公司，用友政务、用友金融、用友艾福斯、用友工程这几个子公司。我觉得从集团管理的角度来讲，主要有三个问题是跟原来不一样的，第一个就是管理的分层。独立的子公司跟在公司内部的一些业务部门、业务单位治理和管理的方向是不一样的。

　　第二是整体策略的差异。每块业务的方向、战略的方面，每个公司都需要按照各自定位去执行。

　　第三，很多业务属于新业务，我们既要对它们保持高投入，又要想方设法促进它成长，实现快速盈利。这一块我觉得特别需要去加强。

　　最后一个就是集团资源共享，其实有很多事情都是可以共享的，这也是发展集团型企业一个很有利的方面。