跨国公司在中国的“培训机器”，直指其重要关系：

　　爱立信商学院：向中国的客户和信息产业主管部门提供终身学习的机会和环境。

　　惠普商学院：帮助中国的重要客户的高层管理者提升管理水平。

　　诺基亚公司：联合北京大学举办EMBA班，培养电信运营商和政府高级官员。

　　摩托罗拉商学院：巩固与中国政府机构和大客户的关系，投入产出比高达1/30。

　　“绩效管理的难点在于，你必须找到一种很好的方式去推动各部门的协作。以前，我们采用的是部门满意度调查的方法，去检查各部门间的协作程度。但是，通过在惠普的培训，我发现他们对此采用了一种更为巧妙的办法一一服务水平协议。”万科北京公司总经理助理胡冬梅举例说，比如各服务部门之间，先签订一个服务水平协议，依据项目的不同，采用不同的衡量数据。比如在呼叫中心，会量化至要求电话必须在四秒之内接听，这样，四秒的服务报酬肯定不会与十秒相同。

　　另一件令胡记忆深刻的是，尽管IT与地产是风牛马不相及的行业，但惠普与万科的管理上存在不少的共性。比方，在组织绩效标准设定上，大家都非常强调部门协作。IT企业提倡的流程化管理自不待言，而房地产从土地储备到前期设计、市场定位、工程建设、销售，到物业管理，任何一个环节都是丝丝相扣，不可能独立完成。

　　“幸福的家庭都是相似的，成功的企业基因也是相通的。”胡告诉记者，“我们直接可以推行一些惠普的方法，比如战略规划十步法，平衡计分卡，等等。”

　　去年岁末，在付出了一笔高达七位数的培训费用之后，万科的三十余位高层管理人员接受了为时两周的惠普商学院的洗脑。

　　“第五纵队”

　　在某种程度上，同样享有业界“黄埔军校”之称的万科正在被惠普“洗脑”。

　　惠普商学院——这支潜行于惠普巨人般身影之后的“特殊部队”，正在越来越显示出它的独特之处。

　　当然，庞大的惠普不会置它的传统四大事业集团(企业系统集团ESG、信息产品集团PSG、打印及成像系统集团IPG、专业及支持服务集团HPS)于不顾，专门为小小的惠普商学院独辟特区。

　　不过，这是一支尤为特别的队伍，不但它的赢利模式、业务结构和发展方向与惠普其他事业群迥然不同，其主力员工——全部的“教师”——也都由来自惠普各个集团的副总裁和资深经理人担纲，中国惠普总裁孙振耀常常会出现在学员们的第一堂课上，惠普对此的重视程度可见一斑。