“我的心情非常复杂。”64岁的冯必乐语调低沉地说。2005年1月6日，这位西门子公司的偶像CEO就这样开始了他任上最后一次中国之行的演讲。这个月末，他将被48岁的克劳斯·克莱因菲尔德(Klaus Kleinfeld)所取代。

　　在演讲中，冯必乐公布了他退休前的最后一份成绩单——他于2004年5月在中国实施的“利润与增长”战略已经开始奏效，2004财年西门子(中国)有限公司的销售额和订单金额与上一财年相比分别增长28%和34%，在华市场份额也得以继续扩大。

　　而在冯必乐掌权西门子的12年中，他的成绩更是斐然。他将西门子从一个依赖德国国有工业的发展缓慢的企业集团转型为市场导向的全球性大型企业。当同业的法国阿尔斯通公司和瑞士-瑞典工程集团ABB等在金融危机中濒临崩溃的时候，冯必乐驾驶的西门子快艇经受住了风浪的考验。

　　然而，老冯略显保守的德式管理风格使他始终伴随着投资者的指责——不断有人批评他没有推行更激进的改革。冯必乐似乎更倾向于缓慢而稳定的变革。他不喜欢那些可能会导致大量德国人失业的举措，尽管这些措施更能提高公司的盈利能力。此外，人们还批评他坚持保留西门子复杂的公司治理结构。目前西门子共有灯泡、火车和手机等13个运营部门。批评者认为，西门子很多问题都出在笨重复杂的结构上，这使公司很容易受到很多行业危机的冲击。

　　现在，随着冯必乐时代的终结，西门子身上的德国色彩要逐渐褪去了。新一代经理可要比冯必乐大胆许多，为了缩减成本提高赢利，他们才不计较是否会裁员以及裁员的幅度。西门子信息通信网络公司CEO甘斯文就将该公司的员工裁减了40%，并将生产转移到巴西和中国，从而削减成本44亿美元，使该公司从亏损8.65亿美元转为盈利。这样的裁员力度在西门子前所未见。

　　而老冯的接班人克劳斯·克莱因菲尔德更是以性格果敢和无情的成本削减而闻名。他2002年出任西门子美国区首席执行官，立刻将2001年美国区业务亏损达5.53亿美元的局面改变，在当年扭亏为盈，实现盈利8.1亿美元。这一切都伴随着大幅裁员的发生。与老冯不同，他更主张大刀阔斧地砍去不盈利或盈利前景不大的业务，集中力量在具有增长潜力的少数核心业务。西门子将在今年10月合并其移动和固话公司，这个计划的主要制订者正是克莱因菲尔德本人。这起合并所节省的成本有助于西门子手机业务的脱困。看来，德国这家历史悠久、领导层次繁多的公司确实需要克莱因菲尔德这把快刀精简某些机构。

　　老冯治下西门子沉静的企业文化也将被这个反叛的、不甘平凡的家伙所颠覆，而他擅用的美式管理方法也许将彻底褪去西门子身上浓重的德国烙印。德国国际安全研究所的一位负责人延斯·范舍尔彭贝格认为，克莱因菲尔德代表着一种现代管理方式，这种方式主张积极应对席卷而来的全球化风潮，并且倡导除旧布新。

　　冯必乐在他的时代给西门子带来了光彩，然而现在这个时代似乎是那些更冷静、更果断、更职业的新一代的天下。他们对新经济时代的商业环境更敏感，喜欢用数字说话，能够更清晰地制定长远规划，在采取行动的时候他们更彻底、更快速、更直接、也更无情。

　　冯必乐想必感受到了这种变化和区别，虽然西门子一直暗示冯必乐将在首席执行长的位置上干到2006年，他还是适时地退居二线，转任公司的监事会主席。

　　退居二线的冯必乐有着同样充实的生活。在担任公司监事会主席同时，他还要在大学里讲课，与学生分享他在西门子35年的心得，而且你还将会在网球场，领略到头发灰白的冯必乐满场飞奔的快乐。对于64岁的冯来说，也许这并不是一种完全的快乐，但随着时间的流逝，必将逐步走向平寂。

　　在这个时代，这样的撤退是无奈的但也是必然的，与个体的冯已然无关。