英国财政部长布朗下周对中国为期4天的访问期间，将专门会晤上海汽车工业集团负责人，以尽快“撮合”上汽收购英国罗孚公司。若此次超过100亿元人民币的收购行动成功，将成为中国汽车业最大的跨国并购案。

　　自去年下半年以来，中国企业在海外进行了一连串“大手笔”并购行动，让国内不少媒体欢呼不已。

　　商务部研究院外资研究部主任金伯生认为：“并购协议的签署，仅仅是个开头。对于中国企业来说，实施海外并购后如何将业务、资源进行整合，才是整个并购成功的关键。”

　　事实上，并购后的整合能力，恰恰是中国企业的“软肋”。

　　罗兰·贝格管理咨询公司中国区总裁朱伟说，2004年底在柏林举行的德中经济峰会上，德国政府对德国有意同中国进行兼并合作的企业提出“忠告”，指出中国企业在进行兼并后，整合和管理的能力仍十分有限，告诫德国企业应谨慎从事。

　　据不完全统计，目前在德国大约有600家中资企业，总体投资达到2亿美元，这种投资的势头还在以极快的速度增长。但中资企业在德国的发展却“不甚理想”。如曾因收购德国道尼尔飞机公司而在欧洲轰动一时的德隆欧洲公司已经破产；而TCL集团收购的德国施耐德电视机公司，也传出从明年开始放弃电视机生产并大幅度裁员的消息。

　　罗兰·贝格管理咨询公司中国区副总裁吴琪特别指出，企业文化的整合是在并购后整合过程中最困难的任务。因为文化的整合涉及对人的行为、行为规则乃至价值观的改变。“中国企业海外并购面临企业文化差异挑战。”

　　吴琪认为，一方面，中国企业与发达国家企业明显的文化差异加大了整合难度。另一方面，海外被并购企业对中国企业文化的认同度低。中国企业海外并购时，被并购企业所在国的员工、媒体、投资者，甚至是工会，仍对中国企业持怀疑态度和偏见。低价格的产品和低效率的企业，往往还是中国企业在海外的形象。在这样的印象下，被并购企业普通员工担心自己的就业，管理人员担心自己的职位，投资者担心自己的回报。这使双方在业务及组织上的整合都受到阻碍，整合的难度将大幅增加。