承认一项实施了三年的战略可能是个错误的时候，需要多大的勇气？金蝶国际总裁徐少春可以告诉你。

　　当徐少春近日携高层管理团队宣布酝酿已久的2003-2005年发展战略，同时发布推进战略实施的金蝶企业应用套件(KingDee EAS)时，这个40多岁的湖南人说："金蝶将专注于通用管理软件产品而将不在各个行业领域中拼杀；金蝶将逐渐将服务外包"。

　　请注意，在整个IT界从硬变软跟随IBM走向服务时代时，金蝶"产品领先、伙伴至上"的举动无异于向行业观念宣战。而这次新的冒险其实正推翻了徐少春推行了长达三年的战略。

　　三年之痒

　　金蝶从1999年开始从财务软件公司向管理软件商转型，徐少春在三年的调整中一直强调，金蝶不但要有软件的开发能力，服务能力、还要有咨询能力。基于这些，也提出了很多口号，如去年的"全面向行业进军"。

　　但徐现在不得不承认，金蝶在前三年的转型过程当中犯了一系列错误，其中最大的错误是想通吃行业。而实践证明，一个公司的资源不可能做到面面俱到。

　　从去年开始，徐少春在金蝶内部谋划战略转型，并咨询了麦肯锡、翰威特等咨询公司和专家的意见。

　　麦肯锡在研究了全球100多个有过重大影响的软件公司之后对他指出，对软件商而言，同时管理软件产品和服务是个几乎不可能完成的巨大挑战。两者的成本结构、需求数量、竞争强度、地域特征和关系管理等这样的"基本战略力量"迥异，软件产品公司更关注其以销售数量为标志的市场份额，而专业服务公司如果要在竞争中脱颖而出必须集中精力于他们的生产力利用率。

　　徐少春为金蝶未来三年如何定位，总结出了8个字：产品领先、伙伴至上。就是"有所为有所不为"。金蝶是一个通用软件的开发商，不是一个全方面的商家，服务应该由合作伙伴去进行。