石钢实施ERP的做法和体会

　　近十年来，石钢公司坚持“边缘—精进”发展战略，加快结构调整，已经由普钢企业转变成为汽车专用(钢)高级棒材生产企业，生产经营和建设实现了跨越式的发展，信息化建设伴随着企业的发展也取得了长足的进步。尤其是2001年以来，为适应战略调整后企业内外部信息由分散到整合、由滞后传递到快速反映的需要，公司以实施ERP系统为契机，从信息化基础层、信息化平台层和信息化应用层建设三个层面上，不断推进信息技术的应用，取得了较大的进步和较好的效果。

　　一、石钢如何实施ERP

　　石钢筹备实施ERP始于2001年，当时实施ERP是有风险的。有关资料统计表明，在已实施的ERP项目中，80%以上不成功，成功的只有5%，ERP失败的声音不绝于耳。2001年国内钢铁行业中，只有宝钢、湘钢等少数企业已实施或正在着手实施了ERP，但全面实施ERP系统的钢铁企业尚无先例，多数企业还在为是否上ERP进行争论，石钢此时决定全面实施ERP系统，面临着巨大的风险和严峻的挑战。石钢不上则已，上要必保成功，要挤进成功的5%的行列。石钢的主要做法是：

　　1.全面考察，总结实施的经验和教训，制定规避风险的措施。2001-2002年，公司先后对国内外实施ERP的情况进行了实地考察。先后对ERP软件厂商(德国SAP总部及瑞典英泰峡总部)、ERP实施企业(韩国浦项、台湾中钢、天津钢管公司等)、ERP实施咨询公司等进行了考察。对实施成功和失败的因素进行了全面认真地剖析，对实施风险因素如企业一把手的认知和决心、软件选型、实施范围、实施策略、实施队伍、实施企业基础管理、人员素质、项目投资等进行评价，并制定了相应的规避风险的措施。

　　2.慎重选型，扬长避短，化解风险。从2002年5月ERP项目发标到10月最终签订实施ERP项目合同，历时5个月的时间，石钢组织招评标小组对参与投标的6家公司提供的解决方案进行了全面的分析评估，对各家提供的软件类型及功能特点、实施咨询公司的实力及业绩、项目投资等进行综合评分，最终选择了与德國蒂森克虏伯集团的汉思公司、管理软件制造商SAP公司签定石钢公司ERP系统建设合同。

　　石钢最终选择SAP软件，而没有采用定制开发软件，主要从企业实际出发，石钢没有足够的IT力量达到开发大型软件系统所要求的水准，也很难跟IT技术进步和管理创新的步伐，即使有足够的IT力量，完全靠自我开发，风险巨大，而且容易出现起点低、规划差、过程长、更新慢等诸多问题。采用通用商品软件，符合社会专业分工协作的规律，具有起点高、见效快、服务好、易升级等明显优点，取得成功者较多。石钢选择SAP软件和德国蒂森克虏伯集团的汉思公司，不仅看中的是软件本身具有完整性、集成性、开放性、扩展性、灵活性、实用性、针对性等强大的功能特点及德国蒂森克虏伯集团的汉思公司实施SAP软件的背景，更重要的是石钢等三方将该项目作为中国境内钢铁企业全面实施ERP的一个战略的、典型的示范项目来实施，从而形成了一种战略合作伙伴关系，进一步降低了实施风险。

　　3.立足企业实际，确定切实可行的实施策略。实施ERP不仅仅是一个购买信息工具的简单问题，而是一个重新改造公司业务流程的重要决策。ERP要求企业先梳理清楚自己的业务流程，然后进行简化、重组，最后才实现操作自动化，这是一些成功企业的共同点。石钢公司在这方面，仍然还有大量的工作要做。总体规划如何定位、流程再造如何进行、实施范围如何确定、实施步骤等如何确定，必须从企业实际情况出发，要充分考虑企业自身的各种资源和条件，有计划、有目的、有步骤、有重点地进行，全面开花、一蹴而就；其结果可能因各种条件的限制而导致失败。石钢的实施策略是：总体规划、分步实施、重点突破、持续改进。

　　石钢首先对信息化工作进行了5年的总体规划，明确了信息化建设的指导思想和目标，确定了分四期实施的具体方案，突出了实施公司销售、生产、质量、物资、财务、人力资源等重点主业务流程范围。

　　2002年12月23日，石钢公司ERP项目正式启动实施，项目共分四期三个阶段进行，到2003年12月1日系统正式上线运行，项目第一阶段(一、二期)基础ERP部分结束。目前系统运行正常。第二阶段(三期)正在筹备中，即将启动。

　　4.组织精干的实施队伍。公司成立了信息化项目领导小组，负责实施过程中重大问题的决策；成立了信息化建设项目实施小组，负责项目实施过程的具体组织、监督和检查；成立了信息化建设项目部，负责项目的具体实施的组织、协调和管理工作。项目部下设业务流程组、基础数据组、IT技术组和综合管理组。公司常务副总经理(现总经理)任项目部经理，发改部主任、自动化部主任任经理助理，销售、生产、技术质量、财务、物资、人力资源等单位主要领导作为项目部成员对本业务流程负责。形成了自上而下、9，下而上的组织管理网络。