诺基亚中国公司的2004年也是在调整中度过的。2004年，诺基亚根据其在全球范围的重组方案，在中国同样按业务成立四个子公司，即移动电话子公司、多媒体子公司、网络子公司和企业解决方案子公司。2003年末上任的中国区总裁何庆源当时兼任网络子公司总裁，但从2004年10月开始，诺基亚网络子公司的总裁与其他三个子公司总裁一样，由总部直接派任。何庆源只保留了中国投资公司总经理的职位,主要职责就是协调中国市场客户关系。同时，何庆源又是诺基亚公司中国区董事会6名成员之一。按照诺基亚的全球管理架构，各地区总经理可以兼任其他地区子公司董事会成员，这就形成一种制约的力量。

　　在摩托罗拉中国公司，当陈永正离开摩托罗拉出任微软大中华区总裁后，摩托罗拉中国区的董事长与总经理职位也分开设定。中国区董事长是戴莱尼，总裁则由时大琨担任。按照全球总裁詹德的解释，在摩托罗拉看重未来通讯世界的灵活性、数字化、互联性以及整合性及私密性时，占全球份额10%的中国市场，更需要董事长与总经理职位分设，以分散决策风险，保障公司未来方向的正确性。

　　“中国区总裁不再是集财务、销售、战略决策于一身的‘灵魂人物’，”姜汝祥告诉《商务周刊》，各产品事业部经理由跨国公司总部直接派任，可以避免跨国公司盲目本土化所带来的短期效应。按照他的解释，中国市场正变得开放，当跨国公司在中国市场部署长期战略，更需要一种分散的公司组织架构以降低决策成本，并使公司保持稳健的运营状态；中国区总裁职能弱化后，他们更多担任起跨国公司文化与中国本土文化矛盾的协调者，以保障那些具有国际市场运行经验的产品经理更好执行公司的战略，最终提高中国市场在全球的利润贡献率。

　　不过，跨国公司在中国市场的组织架构调整也存在特例。以甲骨文为例，2004年频繁上演了中国区总裁的换人游戏。从杨文胜、张伯林、张书恒到败走中国的陆纯初，现任威廉姆斯出任大中华区总裁。一切迹象都表明，甲骨文对于中国区的组织架构调整还需要相当长时间。

　　技术策略分化

　　除了对业务策略和组织架构进行调整，加速对中国市场渗透外，2004年，跨国公司还进一步加快了在中国建立研发中心的步伐。据不完全统计，中国新增跨国公司研发中心近200家。其中包括2004年6月惠普公司在成都建立的测试中心，7月甲骨文在成都建立的西部研究中心，9月赛贝斯在西安建立研发中心，10月IBM全球五大软件研发中心之一入驻中关村，11月爱立信在中国建立3G试验中心。年底的12月16日，微软中国工程院庆祝了投入运作一周年。

　　这些研发中心成立目的非常明确：接近中国客户，直接将研发成果商业化，在中国市场中形成技术支持与市场开发互相促进的局面。甲骨文中国公司前任中国区总裁张书恒曾告诉《商务周刊》，SAP已经在中国拥有500多客户，甲骨文要做的也是将其技术本土化，这是甲骨文成都研发中心成立的初衷。2004年12月18日，在甲骨文并购仁科公司后，甲骨文中国公司有关人士向《商务周刊》透露：在甲骨文并购仁科公司后，中国公司技术层面的整合是重点。随着对手SAP通过在中国加大本土技术投入获得份额快速增长，甲骨文希望全球市场中有20%以上来自中国的贡献，加大中国本土技术研发投入是必然的举措。