时间一天天逼近，就在和记电信眼看该项目将变成“不可能的任务”时，有人推荐了华为。华为不到3个月的时间就顺利地完成了项目。此单的迅速完工成功地帮助了和记电信在与香港电信的竞争中取得差异化优势，同时为华为日后进军国际市场进行了一次“大练兵”。此后，华为压强原则带来的快速反应能力在海外竞争中屡屡奏效。1997年，华为在进入越南市场与摩托罗拉竞标移动通讯设备项目时，靠的正是二次开发中的快速反应而一举获胜，此后，快速响应客户的需求也为华为在中东等其他市场争取到了机会。

　　其实，压强战略已经成为华为不可复制的核心竞争力。记者在华为的网站上看到对核心竞争力的一段描述：华为始终坚持核心竞争力是企业生存之本。华为认为，企业之间的竞争已经到了核心竞争力竞争的时代。核心竞争力也不是仅仅通过学习与模仿就能够取得的，它必须内在于企业文化之中，必须自己建构，具有很强的排他性。核心竞争力为企业提供了进入多样化市场的可能性，同时能够为最终产品提供巨大的附加价值。哪个企业拥有了核心竞争力，就会赢得在市场上的主动和竞争优势。

　　华为为什么会产生压强原则，而别的企业没有呢？这一方面得归功于压强原则的缔造者华为总裁任正非。另一方面得归功情况特殊的国内通讯市场。据说，行伍出身的任正非是“学毛标兵”，对毛泽东的战争思想颇有研究。因此和毛泽东游击战理论颇有点相似的压强原则被任正非发明出来了。

　　毛泽东在《战略问题》一文中曾说：“我们的战略是‘以一当十’，我们的战术是‘以十当一’，这是我们战胜敌人根本法则之一。”而华为刚步入国内通讯市场时碰到的情况和红军当时面临的情况十分相似，国内的交换机领域被国外通讯设备巨头所占领，中国电信网内为“七国八制”(7个国家的8种设备)所控制。敌强我弱的形势下，华为在国内的发展选择从广大农村和福建等落后省份开始，运用压强原则，集中兵力，拿下一个县一个县的程控交换机市场，并最终靠不断升级的技术进步打进了大城市，拿下了全国市场。

　　华为这一赖以成功的国内经验延续到了海外市场。据华为副总裁徐直军透露，华为在1996年开始拓展国际市场的时候，就沿用华为在国内的策略。有所不同的是，华为这次选择先集中兵力拿下亚、非、拉这些边缘市场，待兵强马壮之后再占领通讯设备巨头的老巢欧、美市场。从任正非的一篇名为《迎接挑战，苦练内功，迎接春天的到来》的讲话中，可以看到了华为调兵遣将的痕迹：“海外市场有很大的前景，到海外去。从非洲抽调一些英勇奋战的有经验的员工补充到欧洲，西欧和东太平洋地区部，再从国内调一些人到非洲。”

　　市场上的成功并不代表压强原则的所有成就。压强原则早已经变成了华为成功的基因融入了华为的血液中。在华为几次所选定的战略增长点上，无不看到压强原则的影子。从当初借钱研发C&C08机、到现在投入40多亿押注3G，华为正是敢于在战略增长点上实行压强原则，才从1990年代初生产技术含量较低的交换机，发展到现在以生产路由器等技术含量高的网络设备、光通信、数据产品的综合性电信设备提供商。

　　1992年，华为的销售额首次突破亿元，却投资1亿元研制C&C08机，在倾其所有之后，任正非竟冒险向大企业拆借利息高达20%-30%的资金继续跟进。当时任正非很清楚，只能成功不许失败。“如果研发失败，我只有从楼上跳下去。”