定位策略：无论是SAP、Oracle的ERP和CRM都无一例外的开始关注中国的SMB市场，唯一不同的是它们更注重ERP与CRM的整体解决方案。而Siebel在面对国外SalesForce的挤压，在国外市场已经开始下探主推SMB产品包括CRM Ondemand；在中国，势必要针对中国的主流市场确定新的定位，要认清中国市场以及自己在中国市场的形势和位置，以中端市场为主并继续深入垂直行业高端以及特殊应用(OnDemand)相结合，将是一个可行的中国定位。
伙伴策略：不能总是抱住国外的五大咨询公司不放，在中国做市场必然还是要培养本地的合作伙伴。从系统的复杂程度和技术含量，Siebel未必高于SAP的R3，但是SAP扶持了众多的本地合作伙伴，为中国市场打下了扎实的基础，又很好的降低了实施成本从而使阳春白雪飞入下里巴人成为可能。而本地合作伙伴熟谙中国企业的问题，懂得如何跟中国企业和企业内的人打交道，实施策略更具有中国特色，等等，无一不是除价格外更胜于国外咨询公司的优势。
人才策略：要想站住脚根，做长远计策，必须培养自己体系的人才。无论是否为己所用，一个领先的Siebel完全有能力将Siebel中国大学建设成为中国CRM人才的黄埔军校，即使不在Siebel或者Siebel的合作伙伴处，这些人才也可以潜移默化的将Siebel渲染成为中国CRM的默认标准。
出版策略：好酒更要吆喝，只不过吆喝的技巧更要高一些。Siebel的众多成功案例，以及丰富的最佳实践与成功案例、行业标准等等，无一不可以成为中国CRM实践的参考。英雄更问出处，Siebel应该充分利用出版物和媒体的立体空间，有效的营造出无所不在、随心所欲的境界。
勒马横戈，放眼中原，孰为英雄！出手只在瞬间，投问问路，路在何方？
