联想从1998年底开始进行的ERP项目，在当时被认为是一件风险极大的事情——ERP项目在国际上实施的成功率也不到20%。国际上将阻碍ERP项目成功的因素归结为十大风险，这些风险在联想实施ERP的过程中，无一例外地遇到了，但是联想最终品尝到了胜利的喜悦。在企业信息化每一个阶段，联想都有许多刻骨铭心的经验和教训，九问九答，且听杨元庆娓娓道来。
我每天平均处理50封～60封邮件
： 911恐怖事件发生的时候，您正好在去美国的飞机上，结果飞机降落在加拿大靠近北极圈的一个小城市。下飞机后你做的第一件事情就是给单位打个报平安的电话，结果同事说已经知道飞机降落在一个叫yellow life的小城市，甚至连您住在哪个军营都知道，看来联想人使用互联网已经非常熟练了。
杨：的确是这样(笑)，因为网上都登记得清清楚楚。当然也因为美国UA航空公司信息化程度比较高。刚才你们已经参观了联想网络办公的情况，就拿我来说，我现在平均每天处理50封～60封邮件，属于日常决策的一些邮件基本上当天就答复。出差，特别是到国外出差时，遇到一些比较紧急的事情，也是通过邮件及时作出决定，避免耽搁。
没有信息化就没有真正的市场化
：今年的一个热门话题是中国加入WTO，其实中国的IT业可以说早就入世了。自从1990年国家取消了高科技产品进口许可证制度以来，国内的IT企业就处于和国际巨擘正面交锋的境地。联想这十几年走过来并不像外人想象的那样顺利，是不是？
杨：刚一开始，我们处于非常艰难的境地，市场份额一度跌到只有百分之几。我记得，当时公司一年的库存周转只有1.7次，欠款的回款期高达几个月，非材料成本费用率高达20%以上，积压损失5%，也就是我们的产品只有达到25%以上的毛利才能赢利。而当时那些国际厂商们材料成本比我们还要低得多，周转也比我们快，但毛利也只有25%左右。这场仗不用打就已经分出胜负了。
不得已联想开始求变，可以说是“置之死地而后生”。在大规模地调整组织架构、形成产供销一条龙的事业部机制后，开始了彻底的转变，完全以市场为导向，市场能卖多少，我们就生产多少，采购多少，弹性留在后面，控制的难度留在后面，后面的适应前面的，我们的供应商也要保持对我们的弹性。但是如何在手段上保证后端能够准确掌握前端的信息，确保既能快速供货、又不产生积压呢？可以说是信息化帮了大忙。甚至可以说没有信息化就没有真正的市场化。
ERP的实施对企业整合资源、提高管理具有重要的意义和价值，但同时也伴随着巨大的困难和风险
：在我们接触的企业领导当中，不少人都把信息化建设看作对软、硬件设备和网络建设的投资采购，甚至把ERP这种先进的企业信息管理系统也简单地理解为软件的应用。有的企业老总认为“要人给人，要钱给钱，剩下的事CIO去做”就万事大吉了，企业信息化真的这么简单吗？
杨：绝对不是。ERP体现的是一种现代企业的管理思想和管理哲理，是涉及技术和管理两方面因素的极其复杂的系统工程，是对企业物流、资金流、信息流进行一体化的管理。仅仅投资购买了软硬件设备，而没有将这些先进理念通过信息系统的实施贯彻到企业经营之中是无法真正实现ERP的价值的。
经验再丰富的ERP咨询专家也不可能比企业自己的领导层更了解哪些地方需要改进
：国内大多数传统企业缺乏信息技术方面的知识，他们自身往往无法将ERP系统的功能与企业的实际结合起来，联想是如何做的？
杨：正因为ERP的先进理念和中国企业应用存在着很大的落差，ERP在中国的发展存在着“炒着热，吃着凉”的现象，很多企业甚至觉得ERP离自己还很远，这就需要专业化、负责任、有实力的咨询公司帮助应用方把好关，并提供持久的服务。
与中国相比，欧美国家在企业管理方面积累了数百年的经验，在技术应用上也已经基本经历了企业信息化这一阶段，在产品技术上也更为成熟。但是国外的管理软件要在中国企业成功应用仍然需要做大量的本地化工作，这包括汉化、实施应用和二次开发。汉化相对工作量较小，也比较容易；实施应用的重点在于供需双方长期的密切合作，这方面外国咨询公司在成本、文化、对企业的理解和沟通等方面都没有优势。
从根本上讲，通过咨询公司，企业可以获得先进的系统和技术，但企业自身还要对系统体现的先进管理思想进行消化、整理，认清对业务的推进作用，根据自身需求进行软件选型、业务重组。这一点往往不能寄希望于“洋”管理咨询专家，因为即使经验再丰富的ERP咨询专家也不可能比企业自己的最高领导层更了解哪些地方需要改进。
联想两年来的ERP建设是国内最为复杂的，几乎涉及了企业管理的各个领域
：ERP的实施是对中国企业的组织功能进行改造，对各级管理人员的责、权、利进行重新定义。针对国内的现状，中国企业对IT厂商的要求肯定是特殊的、具体的，没有任何一个国外的解决方案能够完全吻合，这方面失败的例子我们也看到不少。
杨：对，所以必须从企业自身出发定制方案。这就要求厂商不仅能够提供先进、完善的软件产品，更要求这些解决方案应该充分考虑中国企业所特有的管理特点。
只有切实了解中国企业在信息化中的难点和重点所在才会获得成功。而这些，只有那些既有自身成功建设ERP背景、又深刻了解中国企业管理特点的中国ERP制造者才能做到。到目前为止，联想两年来的ERP建设是国内最为复杂的ERP项目，几乎涉及了企业管理的各个领域。联想的经验对于中国期待着管理突破的传统企业而言是非常宝贵的财富。联想最大的优势也在于对中国企业管理的切实而深入的理解，这可以有效地帮助国内企业去消化这些先进的管理思想，并能帮助这些企业对方案选型作出有针对性的取舍。
要权衡比较系统软件所体现的管理思想和管理方法的先进性
：您刚才讲企业选择厂商提供的解决方案一定要结合自身的实际，从联想的实践来看企业在制订信息化的策略时还应该注意哪些问题？
杨：我想还有两点，一是现在来看，企业的信息化建设不应再走从单机应用逐步到网络集成的老路，特别是大企业，应当直接走基于网络环境的信息化这条路。二是要立足于国际性竞争的需要，权衡比较系统软件所体现的管理思想和管理方法的先进性；要立足于企业长远发展的需要，考虑软件的成熟性和可扩展性。
信息化是企业竞争力的需求
：近几年IT业说的最多的一个词就是“服务”，国内外知名的IT厂商包括联想在内，都向服务转型，其实服务是什么？说白了就是满足客户个性化的需求。刚才我们参观了联想的北京生产厂，其先进程度让我们惊讶。这是不是也是联想为提高竞争力做出的决策？
杨：刚才我讲了实施ERP能够帮助我们加强管理和控制、减少漏洞。这可以算作企业信息化的第一个理由。第二个理由就是：信息化是企业竞争力的需求，而这个竞争力会从企业的市场化机制、客户满意度的提升、管理成本的降低、企业效率的提高等几个侧面得到体现。比如，你提到的“服务”这个概念。的确，如今国际厂商已经开始更加以客户为导向了，这就要求你的业务模式能够适应小批量、多批次的订货需求，过去那种不了解市场的变化、“拍脑袋”生产的方式，再也行不通了。这对于我们传统的流水线生产模式、按库存生产的模式、以产品为中心的营销模式都是非常大的挑战。
如果没有一整套信息系统，包括客户关系管理系统、电子商务系统、企业资源计划系统、车间管理系统、供应商协同系统，我们就无法获得客户的满意，我们也就将失去商业机会。
我们可以对那些关键控制的费用或费用率给出一个计划值(这个计划值是根据历史数据和增长规律，通过专业的标准模型拟合出来)，有了这样的目标，那我们就可以对这些费用进行实时控制，一超标立即报警，或停止授权
：您刚才讲企业信息化有三个层面：第一个层面是数据的信息化，就是把库存信息、销售凭证等都以一定的数据格式录入到计算机里。第二个层面是流程的信息化，比如我们刚才看到的网上报销、网上预订。第三个层面是决策的信息化，您能举个例子，讲讲这三个层面之间的关系吗？
杨：我想用联想库存管理的例子可以把这三个层面之间的关系讲清楚。原来联想是手工库存帐，不即时，也不便于销售和采购人员去查询。因此做了第一个层面的工作，把库存录入计算机。
但是，库管员只能定期，比如每天工作结束后，将最新的库存数据手工录入。这样一是使库管的工作量大，二是销售和采购人员看不到即时信息会出问题。比如说，两个销售员同时卖出了库存里的最后一批货，那势必会有一个客户的需求得不到满足。而我们做了流程信息化的工作之后，就避免了这种“不该发生的事情”。
原来的流程可能是销售查库存报表或打电话给库房，确认有货以后，开票、去财务交款、拿票提货、库管收票、发货，然后每天晚上盘点、录入。但是，流程信息化以后，销售从他的连着企业网的电脑上敲入所购货物清单，电脑自动查询库存能否满足后，给出提示。如果可以，销售给一个确认，财务会得到相关信息。
在联想，由于我们的客户都是代理商，而他们都有网上帐户或是我们给了他们赊帐额度，因此销售都不用再去财务交货款，财务在进行了资金审核后，会通过网络将确认信息传递给库房，库房收到信息后发货。发货条码扫描后，库存自动递减。当然库房在接收了采购的货品时，扫描入库后也会自动递增。这就是流程的信息化。
值得注意的是，从这个例子也可以看出，流程的信息化也不是原流程的完全的复制，它会根据信息化的特点，有一个重新梳理和设计的过程；再有一点就是流程的信息化大大地减少了人为的控制，当然也提高了人的效率，起码省下来很多来回跑路的时间。
那什么是第三个层面的事呢？有了这些库存数据，有了库存数据变动的历史记录，也就是历史销售数据，再有了我们的采购周期、规模采购量、生产产能、生产周期等信息，我们就可以设计一个科学的模型，让系统经过计算以后能够自动给出什么时间采购什么部件、多少数量的采购计划，和每天生产什么品种、多少数量的生产计划。
我们的每个采购和生产计划人员每天一清早打开计算机，就可以得到这样的一个今天他要做事情的提示。这实际上就是企业资源计划系统，也就是ERP的原始构想。这就是决策的信息化。
当然，我要说明这只是一个辅助决策，它不能完全代替人的判断，尤其是市场的情况千变万化，决不是历史数据和模型能代替得了的。
联想终于迎来了“自由人”的阶段
：在总结联想ERP系统上线的成功经验时，有人提出联想是“先机器人，后自由人”的说法。你同意这个说法吗？
杨：我想联想的确迎来了“自由人”的阶段。在联想决定上ERP之初，非常硬性地在每一个部门、每一个业务去推进。这时候整个公司就好像是个机器人，非常机械地完成各个部门的e化。而当联想所有的业务都完成这一过程，同时各部门都越来越顺利地协同开展工作，十倍、数十倍地提高效率时，信息化的好处开始凸现，联想突然间发现自己在信息化的这个平台上开始变得自由而协调。
所以，信息系统的集成、整合，其最重要的作用就是帮助机器人的各个部分之间安上关节，进行调整，最终使企业完成从“机器人”向“自由人”的过渡。
