在索尼宣布放弃继续押宝等离子电视后，随即液晶电视因价格大跳水而销售火爆，关于“等离子大势已去”的猜测开始在业界弥漫。而日前，松下电器中国有限公司总裁木元哲接受本报记者采访时却明确表态不会放弃等离子电视。木元哲透露，PDP(等离子)已成为松下3D价值链的核心之一，未来松下将采取PDP、LCD(液晶电视)两手抓的产品策略。

　　作为去年7月才履新，肩负全面整合松下在华61个子公司重任的公司总裁，木元哲不讳言自己的压力。他表示，如何令中国人认同松下是一个“中国本地企业”，是他30年在华生活的最大挑战。

　　要做“中国本地的企业”

　　南方都市报：木元哲先生以前是松下万宝的总经理，然后现在是松下电器(中国)总裁，怎么看待你这个角色转变，你认为目前最大的挑战是什么？　

　　木元哲：我是去年的七月份赴中国担任松下中国有限公司总裁一职。我到中国来赴任已经是第二次了。我第一次到中国赴任是在1996年，担任广州松下万宝空调器压缩机有限公司的总经理，一直到2000年。从2000年到2004年我是在日本空调器事业部担任事业部部长，然后是2004年6月再到中国。三十年以来我一直是负责空调产品方面的业务。

　　我以前只是负责空调这个事业，只注重这个事业的利益、成长的方向。现在我所负责的范围是所有的产品，还包括松下品牌价值的提高，范围变得非常广。松下从一个日本企业发展成为一个跨国公司。松下的创业者松下幸之助先生曾经说过：我们如果要在外国发展企业，就一定要为当地来做贡献。因此现在我面临的一个挑战是如何使松下更加本地化，成为一个中国本地的企业，为当地做贡献，这是我们开展海外事业的一个基本点。　

　　像海尔和TCL那样的企业，是理所当然的中国民族企业。而我们在中国虽然照样从事研发、生产、销售等活动，但是在大家的心里，可能认为我们还是外国企业。我的任务就是让大家认识到中国松下是中国的企业，是为中国的发展做贡献的企业，这也是对于我们最大的挑战。

　　在投资方面，以前我们向中国事业投资的是日本松下电器本社。去年开始，我们日本出资的部分会转到松下电器(中国)有限公司，由松下电器(中国)有限公司出资或者与当地企业合资。　

　　转为松下电器中国有限公司来投资，有利润就回报给中国松下，而以前利润是直接回报到日本松下。我们站在中国事业发展的角度，实行本土化，这也可以为中国发展做出更大的贡献。我们希望能在中国进行自我完善、自我发展，这是本土化的意义所在。　

　　南方都市报：2005年你的工作将主要集中在哪些方面？　

　　木元哲：今年我们重点提出3D价值链的概念，所谓“3D”，就是PDP数字电视，还有DVD，还有SD记忆卡。这三个D就是3D价值链的核心，围绕3D价值链再形成一个网络，是我们主要的产品链，即AV(音频视频)产品。

　　这一概念的提出，标志着我们从过去单一的产品，发展到一个产品链，目的是能为消费者提供愉快的生活方案。当然除了AV产品以外，我们还有许多白色家电产品。

　　总而言之，我们产品的设计强调令用户的生活更加便利，这是松下独一无二的设计理念。