3月30日，在“中国最佳CRM实施”评选活动中，惠普荣获了今年新增的跨行业大奖。
据惠普中国客户关系管理咨询顾问苏明悦介绍，惠普全面转向“以客户为中心”的改革，是从1999年4月卡莉上台开始的。这个模式被称为“全面客户体验服务模式”，目的是要让客户感受到惠普为他们提供的服务是很完善的集成到一起，是以客户为中心的。信息全球共享
1999年惠普在全球范围内实施CRM之后，惠普一直奉行的“一切以客户为中心”的经营理念更加理性化。据惠普中国客户关系管理战略咨询顾问苏明悦介绍，惠普在全球范围内设立了多个地区级和国家级的CRM中心，而每一个地区级或国家级的CRM中心，都会有规划，制订相应目标，虽然因不同地域的实际市场和客户的环境的不同，CRM规划及目标也会作相应改变，但惠普会将每个国家在CRM的实施过程中的反馈进行整合，并在全球公司范围内共享。
不过，虽然每个国家都有不同的情况，但惠普实施CRM的方法在全球范围内却是一致的。苏明悦解释说，通常情况下，惠普的市场、销售、运营、服务等各个环节，都会与客户发生不同程度的互动，并相应产生一些基础的数据。然后各个部门组成的CRM实施队伍，会将这些数据转化成对客户的理解。通过一定的手段、方法、渠道，在客户不同的生命阶段去观察，发现客户的偏好、客户价值的改变、客户需求的改变。
与此同时，他们还会去分析客户为什么会发生这样的改变。情况弄清楚了之后，下一个阶段就会作出预测，使惠普在新的产品设计、新的服务设计、选用相应的渠道上，能够按照客户的变化去定制。愿景与方法论
当前许多企业将CRM当成扭转企业命运的阿拉丁神灯，期望在CRM神奇魔力的作用下，用户马上涌到自己面前。但是，有关机构调查结果表明，实施CRM的项目中有三分之一是失败的。对此，苏明悦认为，很大的因素在于企业对CRM没有很正确的认识，他们并未明确要通过CRM达到什么样的目标就盲目上马。
但依据惠普的成功经验来看，惠普首先会确定一个实施CRM的Vision(愿景)。苏明悦说，惠普CRM的Vision就是为商业客户提供业界领先的体验。这一理念贯穿于惠普的上上下下，据记者了解，惠普在进行管理和员工绩效考核的时候，有一个平衡记分卡，其中一个非常重要的组成部分就是TCE(全面客户体验)。
在确定愿景之后，企业接下来可能要考虑的就是如何将组织结构随之作出相应的调整，从而顺应企业由“以产品为中心”向“以客户为中心”的改变。苏明悦告诉记者，1999年，惠普在准备上CRM的同时就进行了有史以来最彻底的一次改革，其改革成果之一就是将惠普按产品线划分的组织结构重组为按客户划分的组织结构。将面对客户的前端部门按照全球客户部、商务客户部、大客户部、新经济客户部和电子销售部划分为五个组织，分别针对企业、商业和消费者市场，负责解决方案的设计、销售和全面客户服务模式。客户可以通过一个单一的联系点与惠普打交道，并获得全面解决方案，而不是像以前那样从一个部门只能获取其中的一部分。
而到具体实施的阶段同样讲究方式方法，惠普全球运营部中国区客户关系管理项目经理唐瑮谈了一些自己在惠普中国推广实施CRM的经历。她说，CRM的实施涉及到市场部门、Callcenter(呼叫中心)、销售部门以及代理商等，甚至还包括订单系统等等。所以在实施CRM系统前，惠普有一个非常明确的策略，然后看IT系统怎么帮助实施已确定的流程，而不是先有IT系统，然后再去搭建流程。她说，目前很多企业正是不能很好意识到这一点，所以才导致了CRM实施的失败。“被动”变“主动”
唐瑮还告诉记者，在客户体验方面，中国惠普已经慢慢从被动的方式，从客户打电话告诉他们什么问题需要解决到主动应对。尤其是对于关键应用的客户，他们会主动与之取得联系，告诉客户一旦发生什么问题该如果解决、与谁联系。唐瑮说，到去年为止，惠普的服务机构已经遍布了中国所有省和直辖市。
从2001年开始，惠普也与siebel、Oracle等CRM厂商结盟展开中国CRM市场布局时，进而协助国内企业建立有效的CRM的机制以提升经营境界。目前惠普在亚洲已有35家CRM应用客户。惠普分别为中国人寿和新华人寿提供了CRM解决方案。惠普产品技术及专业服务集团咨询顾问陆启顺说，他们正考虑在金融行业CRM方面一些比较有意思的实施。比如银行和保险机构的服务整合。
