在英特尔“鼓励尝试冒险”企业文化的熏陶下，杨旭的管理信条首推“惟冒险者生存”

　　“惟冒险者生存”，这是英特尔(中国)有限公司总经理杨旭在回顾2003年时的最大感触。这一年，英特尔逆势推出无线技术，先是移动式奔腾处理器“Pentium M”，随后，无线“迅驰”处理器粉墨登场。

　　这的确是一次战略冒险，英特尔“迅驰”技术即使到现在仍批评声不断：售价过于昂贵，市场影响力可能有限……AMD公司甚至批评迅驰技术是“垃圾”。

　　在2004年1月16日，一些答案正逐渐清晰。当日，英特尔宣布，其2003年第四季度收入达到创记录的87.4亿美元，比上一季度增长12%，同比增22%。

　　整个2003年，公司报告的收入为301亿美元，比2002年的268亿美元增长了13%。在这场冒险中，英特尔(中国)正成为冲锋队，据透露，英特尔在亚太市场的销量占公司总销量的20%到30%，而中国市场则占亚太市场的一半以上。IDC的统计则称，英特尔2003年在中国市场的芯片出货量可能达到1.52亿片。

　　2004年，英特尔又在进行什么样的冒险，杨旭在接受《财经时报》专访时坦言：“具体的产品策略不好透露，但很多的应用会推动，今年我们还要重点推数字家庭的概念。”

　　巨赌Wi-Fi

　　近来，虽然遭受竞争对手AMD 64位桌面计算的强大压力，英特尔仍不改初衷，发力无线。在杨旭看来：“英特尔的下一个‘战略转折点’就是计算和通信的融合，这在未来十年又可能是个10倍速增长的市场。”

　　“战略转折点”是英特尔创始人安迪·葛鲁夫最具影响力的一个概念，英特尔第一个重要战略转折点就是1982年由生产存储芯片转向微处理器。在称霸芯片制造后，英特尔正在巨赌Wi-Fi芯片。

　　杨旭透露，英特尔早在两三年前就意识到计算和通信融合的潮流，并开始一系列战略策略调整，甚至在IT低迷的2001年和2002年仍加大研发投入。据悉，为研发“迅驰”这项新技术，英特尔花费了十几亿美元，2003年，“迅驰”在市场推广上就投入3亿美元。此外，英特尔还设立了一个总值1.5亿美元的风险基金，用于支持Wi-Fi技术的开发。

　　关于英特尔的Wi-Fi战略，杨旭打了个比方，英特尔就像一个建筑模块提供商，客户要建房子，就需要砖和瓦，但英特尔要研究的是，你要建一个好房子，我给你提供什么样的砖和瓦是最好的。

　　在中国，英特尔的一些重大战略布局，几乎都是冲Wi-Fi而来。2003年6月，数字家庭工作组(DHWG)成立；8月，英特尔CEO克瑞格·贝瑞特在成都宣布投资3.75亿美元在成都建新厂；11月，英特尔与TCL共建3C实验室；12月，英特尔宣布把与通信相关的两大业务部门——英特尔通信事业部(ICG)和英特尔无线通信与计算事业部(WCCG)合并进一个机构——英特尔通信事业部(ICG)。2004年1月，英特尔宣布，将在国内设立2亿美元的“英特尔数字家庭基金”。