联想再次成为焦点。在2月18日联想2003年Q4业绩发布会到来之前，媒体已经把“联想业务群组变动”的主要内容公诸于众。在联想新“三年规划”的“三纵四横”格局中，人们没有看到联想渠道策略有何变化，锡恩管理顾问公司总经理姜汝祥认为，这表明联想现在已经不在渠道上下功夫。戴尔也凭借直销模式一如既往地高歌猛进。但是，宏基想借助渠道变革给市场带来新的变数。宏基讯息有限公司产品企划处产品二部经理陈琮近日接受本报采访时说，宏基今年在大陆市场的行销投放费用将比去年增加1倍以上，而这笔钱主要用在新渠道建设方面。
不可能的中间路线？
宏基在去年宣布取消笔记本电脑四大总代理商的代理权，直接建立经销商网络。他们把这种模式定义为“直接经销”。此次渠道调整表面上看起来是针对戴尔直销模式的，其实本质是针对分销市场。陈琮告诉记者：“我们主要的精力和目标是瞄准分销模式的市场。”宏基的底气来自于欧美市场的成功，陈琮介绍，宏基在欧洲看到包括ibm都在效仿戴尔的直销的方式，经销商得到的支持越来越少，所以反而持续投入，把这部分经销商吸引过来，使宏基的销量有一个明显的增加。
陈琮表示，宏基的最大挑战就是要开发新的经销商，“第一，我们要考虑原有的经销商还会不会继续跟我们做；第二，我们要找更多的经销商才能够很好的维持住我们的市场。我们要投入一些费用去开发、培训新的经销商，成本可能会有些额外的增加，但是从公司内部来讲我们没有增加太多的人力成本。”
可以说，联想把分销做到了极致，戴尔把直销做到了极致，而宏基要想在两强中有所突破，只有另辟蹊径。但是，姜汝祥并不认为存在第三条道路：“渠道本质上只有两种模式。”一种就是戴尔的直销模式，即把中心放在客户端，根据客户的要求来做定制，这样就把中间商的环节取消了，转换成外包的方式。这种模式最大的风险就是怎么有效地把客户的需求和公司制造系统对接，“从这个角度讲，会发现戴尔模式的核心是两头，一头是消费者的需求，一头是后端强大的制造体系，然后中间用的是外包。”另一种就是分销，整个体系的重点是在中间渠道上。分销模式最极端的做法就是联想，它把终端做成了三赢模式。“做一个强大的终端，强大的渠道，然后通过品牌，让消费者多付费。”
姜汝祥说，相对中国传统的渠道，宏基这种渠道扁平化是有道理的，但是在中国目前这种情况下，“我认为可能不会有什么成就。”因为中国的消费者最终就是两极，一极是把PC当消费品用，他们不一定要求把渠道做得非常扁平化，而是要把渠道做得非常可靠，那联想一定就是赢家。IBM最近推出全球联保获得成功的一个重要原因，就是IBM把品牌做得很好，然后推出一个全球的维修联保。“如果不是这种模式，就做戴尔模式，就是说可能维修起来比较麻烦，可是会根据你的要求定制。”他说，“扁平化以后怎样把品牌做出来，这才是问题的关键。就像化妆品一样，渠道的成本高低问题只是与利润高低有关，但是人家买不买跟广告有关系。”
为什么强者反而失败？
戴尔在兴起的过程中，曾经遭到著名巨头IBM、HP、COMPAQ等的有力挑战。但是它们的挑战基本都以失败告终。原因在于，它们试图从原有分销体系中内生出一个新的直销体系，试图在分销和直销两条线上同时作战，这一思路显然导致了左右互搏的矛盾。首先，这会改变像IBM、康柏与惠普的分销商的既得利益；其次，新模式增加了分销商的学习成本或弱化了分销商的竞争力。让销售渠道的合作伙伴根据客户的要求完成组装，发展快速反应能力与客户服务能力很难。金庸小说里老顽童周伯通有一门奇特的武功，叫做“左右互搏”，它的前提是可以一心二用。姜汝祥说：“这是一个很多人都梦想然而几乎不可能实现的神话这种逻辑甚至可以推广到商业竞争。”
分销本来是在否定直销的基础上发展起来的。直销是最基础的一种销售模式，“农民卖菜就是直销”，姜汝祥说，“但是直销很难对消费者进行把握，而且自己做渠道成本会很高，给经销商做，因为经销商可以同时做很多家，所以实际上就是规模经济，专业化分工。从经济学上讲是有时代意义的。”
