当贾红兵在2004年5月重返实达电脑时，他被很多业内人士视作不可理喻。那是一个艰难的时刻，实达电脑几乎已处于资金链断裂、渠道商散伙、供应商断货的崩溃边缘，要想挽狂澜于既倒，起沉疴于病笃，需要的不是修修补补，而是打破一切坛坛罐罐，将公司所有的机构、建制、岗位不管对错全盘否定，推倒重来。这种血雨腥风式的变革即便在整个IT业的历史上也是不多见的。然而，当时间来到2005年1月，铁腕人物贾红兵最终将实达从崩溃边缘拉了回来。

　　作为实达老臣，贾红兵1998年即曾领军实达集团的PC业务，在短短一年内，就使实达电脑跻身国产PC品牌前四强。2001年6月，贾红兵临危受命，接替叶龙出任刚被冠以ST帽子的实达集团总裁，但到同年12月，就在公司出现转机之际，由于与资方在收购等事宜上意见相左，贾红兵黯然离职，接替他的是大股东盛邦的代表蔡晓东。翌年，渠道出身的吴庆生空降实达电脑。

　　2004年4月底，实达集团董事长景源突然辞职，将权柄转交明德平，亲政一年的吴庆生亦因未能完成董事会要求而匆匆离职，贾红兵由此重任实达电脑董事长，生平第二次对实达电脑实施被业内称为"刮骨疗伤"的救赎计划。

　　救赎计划

　　据贾红兵回忆说，在5月8日正式回归实达电脑的当天，他便调整了公司高层框架，重新任免了公司主要负责干部；5月10日，贾红兵向集团董事会拿出了一套不亚于"休克疗法"的重建思路；5月26日，在再三权衡之后，董事会接受了这套重组计划。

　　该计划的第一步，是人员裁减和机构重建。5月27日，实达电脑将521名员工裁减为189人，裁员比例高达64%；与此同时，贾红兵着手砍掉了外存储、数码、笔记本等亏损业务，只保留台式机和服务器业务。

　　接下来，贾红兵开始调整制度流程及组织架构，公司部门由20个缩减为3个，原来的八个副总经理，基本被全部拿掉。至于总经理职位，则暂时空缺，只设两个副总，一个统管前台的营销工作，一个统管后台的生产及内部管理。

　　然后，所有的组织架构重建，都围绕这一内一外的模式。以往，实达电脑采用多种方式的渠道策略，既有直销，又有分销。为了降低成本，贾红兵建立了"分销商――经销商――用户"的渠道模式，把原来的8个分公司缩减为6个，原先的25个办事处被全部撤掉，销售、物流等工作则全部交给分销商打理。同时，贾红兵要求各地的渠道经理都到分销商的办公室上班，帮助分销商发展经销商。

　　渠道走上轨道之后，贾红兵开始着手恢复上游供应。2004年，实达电脑的业绩急剧下滑，1到4月份就有3、4千万元的亏损，加上欠银行、供应商的钱以及应收款，公司资金链岌岌可危。为走出困局，贾红兵说服供应商免费给实达供货，供应商一致接受了这个近乎苛刻的要求。

　　两个月后，整个救赎计划接近煞尾，实达电脑进入平稳过渡期。"企业不能一直动，翻天覆地的改革之后，必须停下来让它适应。"贾红兵说。

　　先破后立

　　贾红兵曾形象地将此次变革称为"加减乘除的两步走"。"加"是收入提高，"减"是支出减少，"乘"是效率提高，"除"是管理复杂度降低。

　　到2004年第三季度，实达电脑月平均销售额比上半年平均数增长60％，销售的台数比上半年增长64％，总体毛利额提高107％，利润增长50％，因为裁员，费用也降了下来。

　　然而，要想让这个连续三年亏损的公司实现立竿见影的盈利，却并非易事。贾红兵给自己定的目标是，"一年重建，2年发展，三年成为国内IT优秀企业"，现在则仅仅是完成了重建任务的一半。

　　实达电脑成立于1988年，当时的主业是PC产品，1994年和有军方背景的福建计算机外部设备厂组建了福建实达电脑集团股份公司(实达电脑)，1996年，实达电脑实现A股上市。2001年，由于业绩连续三年滑坡，公司被戴上ST的帽子。也是在这一年，盛邦系正式入主实达电脑，占据了董事会中的5个席位，由此开始频繁的资本运作。坊间传言，贾红兵当年所以负气出走，亦与此有关。

　　现在，随着明德平、贾红兵等"产业派"人士重回董事会，管理层终于可以专注地做事了。

　　但即将从大乱实现大治的实达电脑，此时尚要面对来自国外企业乃至国内老牌劲旅联想、同方及PC新秀紫光、TCL等的竞争。这种竞争是如此激烈和超极限，以致使得许多原本相当活跃的地方品牌黯然出局，比如北京地区的恒生。当年8月，联想低价电脑的出笼更加剧了市场洗牌，使实达的低成本战略难度加大。

　　但完成内部机构重建后的实达电脑经受住了市场的检验，迅速发动了三大营销战役：快速响应市场的"四大名捕，笑傲江湖"行动、率先启动的"17寸LCD普及风暴"及旨在优化售后服务的"行业4S秋季大行动"。而这一切的幕后操盘手，就是贾红兵本人。

　　采访实录

　　《财经时报》：现在电脑企业同质化情形严重，大家又都在拼价格，实达如何应对？

　　贾红兵：实达的现状决定了它不会采取以规模拼规模的方式，这一点是实达现在的短处，实达的销售和前几名品牌销售数量是相差太多了。如果实达以规模方式和竞争对手来拼的话，必死无疑；实达只能在产品差异化和客户群的差异化方面多做文章。

　　实达现在要做的，是寻找适合的客户，适合的市场，合适的产品，然后以清晰的战略思路强力执行，这是使实达走向恢复的惟一路子。应该说，实达现在已经在思路上准备好，具体执行层面和操作方面则还不完全充分。我们一步一步来。

　　《财经时报》：实达电脑是您一手创建起来的，现在裁撤了一大半员工，从情感上是否有所不忍？

　　贾红兵：确实如此。我回到实达后，也没有想到会发现那么多问题，包括产品的问题、销售渠道的问题、士气的问题、供应商的问题、资金的问题，所有这些该从哪个方面入手？我想无非是两个办法，一个是先攘外后安内，先把销售量提高，回头再整顿内部，一个是先安内后攘外，我选择了后者。但我也不是单纯为降低成本而裁员，而是后面的流程改革、产品改革、销售渠道改革等要求必须这样。虽然很多员工包括干部曾跟我在一起共事15年以上，于情来说有所不忍，但为了留下来的实达人及实达电脑的生存，我是明知其不可而为之。好在我当时在实达电脑的根基比较深，大家不管你做错做对都以最大的善意支持，这种东西我们也得改一改，但是当时确实是这么过来的。

　　《财经时报》：重建后的实达会是什么样？

　　贾红兵：我想首先它应该是盈利的，第二是有长远规划和执行能力，第三是有经营特色和相当的活力，不以规模为最后衡量标准。今年上半年之前我的目标是使公司达到三分的标准，成为一个简单、高效、低成本、高速度和创新的公司。去年下半年我们还有很多地方做得不够，带了点粗犷色彩，我只给它打两分。要达到三分到四分，可能还要两年左右的时间。不过，实达最坏的时刻已经过去了。