虽然对于目前正“保外候审”的黄宏生来说，“涉嫌造假盗款”的案情并没有了结，他依然要等待着3月2日的复审，但此时的创维，可以说是已经再次“劫后余生”。

　　与金正、爱多等大多数家电业的民企“当家人一倒，江山变色”的悲剧不同，创维不但没有受到巨大冲击，一切工作按部就班地进行；反而借力于危难之间，不仅在去年12月份和今年1月份创造了销售和回款的双增长，还实现了从家族式管理向现代企业制度的重要一跃。

　　这一切当然要部分归功于创维日渐成熟的危机公关手法及其背后起支撑作用的治理制度。

　　“危机处理的根本出发点在于让企业活得更健康。做得好的话，企业遇到某些病毒总能挺过去。”创维品牌总监孙伟中此番话虽然不乏公关”之嫌，但也的确点出了企业危机公关的使命所在。而在此期间，创维的一系列公关举措亦颇有可圈可点之处。

　　“分权制”抢得第一时间

　　去年11月30日，黄宏生被香港廉政公署拘捕，创维高层当晚就召开了紧急会议。12月1日早上，全国各大媒体都收到了创维发布的声明：公司一切活动正常，并于下午5点正式召开新闻发布会。

　　近几年企业危机公关的案例告诉我们，对于危机公关而言，第一时间尤为重要。这时企业能否及时妥善处理，关系到企业或品牌的伤害能否降到最低。

　　“如果当时创维没有及时与记者积极沟通，很可能在第二天国内大小报刊中，会出现很多猜测或质疑的负面报道，这对创维化解危机非常不利。”有专家如是说。

　　孙伟中则认为，创维之所以能作出这么快速的反应，是与其治理结构的趋于完善、决策与执行相分离分不开的。

　　虽然2000年“陆强华出走风波”造成了创维营销系统的大崩溃，但黄宏生并没有因此而放弃在公司内部“放权”。

　　2001年开始，黄宏生大力重用张学斌，由张直接掌管企业的用人、财务与营销大权，正是这一大胆放权，为创维此次顺利渡过危机埋下了伏笔。

　　黄宏生出事当晚，作为董事局副主席的张学斌就马上从香港赶回，紧急召开董事会，急速调度资源，成立了四个小组应对各方事务。

　　正是基于一开始的统筹安排，整个事态的发展才有了一个可控和有利的基调。

　　“期权制”统一口径

　　新闻发布会如期召开。细心的人不难发现，在整个过程中，创维所有的发言人都似乎如出一辙地传递着这样一个信息：黄宏生的问题，是他个人的问题，是香港创维的问题，是在资本市场上的问题，而与内地市场无关。

　　此后，创维高管一再强调：“创维是一家公众上市公司而已不是完全的家族企业，近几年已经逐渐形成的董事会治理结构和管理架构基础完全可以协助公司渡过难关。”

　　从黄氏家族的高调引退和董事局的大换血中，我们也可以看到了创维欲分清与黄宏生本人关系的决心或姿态。