近年来一直很低调的四通大帅段永基，由于斥资12亿元“整合”另一位商界名人史玉柱，再次成为媒体的焦点。尤其是最近又陷入种种传闻中，日前，本报记者对这位商场老将进行了专访。

　　购并史玉柱堪比购并戴尔

　　记者：有人说：你用12亿元巨资收购夕阳西下的保健品，有些不值。对此，你是怎么看呢？

　　段永基：我简单用一句话来回答值不值的问题：史玉柱这个营销团队相当于中国保健品领域的美国戴尔公司。那么，戴尔公司值多少钱？戴尔的电脑不是它自己做的，全都是别人加工的。它的电脑比IBM的、惠普的、甚至比联想的好在哪里呢？它有非常成功的营销体系和全新而独特的营销理念。那么你说戴尔这个营销体系值多少钱呢？所以，你要问我值不值，我就要反问：买一个中国保健品领域的戴尔公司，应该值多少钱？

　　记者：据说，你曾经说过：脑白金什么都不是。

　　段永基：确实，我当着媒体说过，脑白金就其技术含量来说，什么都不是。但是，就这么个东西他能卖得这么好，而且持续六年，现在还在持续增长。2003年12月比2002年增幅超过70%。真的白金卖出白金价，不是本事；而把不是白金的东西卖出了白金价，那才是真功夫。

　　记者：你收购史玉柱的逻辑链条是清晰合理的，但史玉柱为什么要卖？他也不缺钱，如果是找一个融资平台，完全可以去香港买个干净的壳。

　　段永基：他对我的有利之处在于：在国内5万个销售代理的强大的销售体系，以及带来的现金流和利润贡献，能很好地支撑香港上市公司的业绩；我对他的有利之处在于：香港这个投资平台要运作起来是需要人的，史玉柱不用再重新建立这支队伍了，我在香港的上市公司对他是个补充。

　　我们俩的关系是什么呢？我们彼此十分信任。他讲过，人一辈子在社会上能有几个互相信任的人呢？很少的。但他和我算一个。他如果是自己找人，再建立互信，这种信用系统的建设也是需要成本的。还不要说别的，至少时间成本就搭进去了。

　　我对于史玉柱还有一个十分有利之处，就是我拥有研发方面的资源。四通和军事医学科学院、国家科技部的生命科技中心、中国医学科学院有多年的合作关系。四通和上述单位的这种合作是有投资的，只不过不为人知道、没有赚钱而已。这种投资现在都变成了丰厚的资源。但这种投资很难产业化，为什么？因为没有销售体系。而这种投资可以提供产品。

　　但是，比所有的互利互惠更重要的，是我们两个团队之间的可融合性。两个团队的互补性非常强。所以我们的事业发展前景非常好，真是人家说的“黄金搭档”。

　　记者：投资银行界的人认为你的投资眼光深邃，我想，你不会只看中脑白金和黄金搭档的现金流吧？

　　段永基：其实，我和史玉柱合作的深层次含义至少有三方面：第一就是从四通的转型来看，四通为什么做这个事情？这是和四通转型的方针大计有关。第二个就是关于民营企业在新时期的发展路径的思考。这既是史玉柱的，也是我们四通的发展路径，我们都需要再造。第三个就是中国已加入世贸组织，其过渡期很快就要结束了，中国将进入一个全新的发展阶段。这个时候，我们的思考是什么？所以说，促成合作不是匆忙之举，这三个层面的问题我们已经思考了两年多了。

　　记者：你经常说：民营企业需要联合。这次是不是一个具体的实践呢？

　　段永基：是的，史玉柱和我都认识到，民营

　　经济已经到了一个发展的新阶段了，即到了联合的阶段。你从美国市场经济的发展阶段可以看出一些端倪。在18世纪末19世纪初的时候，美国出现了卡特尔、托拉斯，就是形成了大型的企业集团。这时候，起作用的是JP摩根，要不他怎么被称为“美国工业之父”呢？从1800年开始的30年之间，他做了很多的并购和联合工作。美国铁路、美国钢铁、AT&T、P&G等等，都是以JP摩根为核心组织起来的。

　　美国出现了卡特尔、托拉斯，这些东西就成就了后来的跨国公司，奠定了跨国公司的基础。也就是，在市场经济发展到一定阶段的时候，成千上万家的小公司里边也要出骆驼，也要出一些大的企业集团。大的企业集团，有些是自发长大的，但多数是靠联合与并购。因此，在这种思路之下，我们就组织了四通巨光，这是两年前的事情了。当时是四家，后来发现其实是挺难融合到一块的。那么，我和史玉柱就干脆先走一步，我们两家通过强有力的资本纽带合并成一家公司。这种合作对史玉柱和我都有很大的好处。

　　记者：具体的方向和动作是什么？

　　段永基：如果并购完成，将来在我们的香港四通控股，史玉柱就是CEO。但我们现在有一个管理委员会，其主任就是史玉柱，现在他已经在考察很多项目。

　　但现在我们的并购还没有最后完成，将来一旦完成了，我们就会出手一些大动作。

　　所以，外边有些人说：“史玉柱套现跑了。”这是乱说！他早就说过：“我可以把钱再借回给公司，进行并购等工作，支持公司的发展。”你看，他就有这种胸怀。所以，业务发展一定是第一位的，他要那么多钱干嘛？

　　教训：先知往往成先烈

　　记者：转型，其实就意味着原来的模式遇到了问题。

　　段永基：四通确实遇到问题，所以转型势所必然。1995年之前，四通的业绩非常辉煌，而1995年之后为什么不行了呢？这里的原因是：前10年辉煌的业态也就是业务形态已经过时了。这种业态是什么呢？就是技术贸易型的业务形态。即：有一点点附加技术，主要是做代理销售。四通当时有一个主打的产品就是四通打字机，这个产品卖了10年已经很了不起了，但是，已经到了“强弩之末不能穿鲁缟”的境地。那么，我们这一类技术贸易型的企业再坚持原先的模式就不行了，比如北大方正、神州数码、和光集团、海星集团等等，都面临着严峻的转型问题。

　　四通其实在1993年或更早一点儿就认识到这个问题了，但真正转型是从1993年开始的。当时四通是向两个方向转型的：一是进入制造业领域，二是为国民经济信息化服务。

　　当时我们办了十几家中外合资的制造企业。但是，我们当时没有意识到，这个转型的前途堪忧。

　　我们主要是和日本及美国的大公司合办企业，包括三井、富士通、松下、三菱、康柏等等。

　　当时我们的这些合资公司都办在北京和深圳一带，而所谓“中国制造”的低成本优势，在北京和深圳都发挥不出来。所以说，这个方向不是太成功，但也没有失败。我们这些项目中最成功的就是三菱四通，它一直是国内第三大集成电路生产厂。现在新上的集成电路的项目很多，但我们新追加投资之后，仍然可以使这个厂保持在国内的领先优势。而我们的技术一直是最先进的，效益是最好的。这是其中的一个转型，那时候我们就认识到要有我们自己生产的产品。

　　记者：你们提前10年先知先觉搞“中国制造”反而不成功的原因是什么？