一次电子邮件和红头文件融合的典型悬念。

　　一个资产复杂，人员复杂，关系复杂的混合型组织中进行这样一场史无前例的“一企两制”的融合尝试未尝不是一场充满变数的探索，张春江正采用一种更为务实的手法来操作网通重组这件在中国电信业史上的罕见整合事件。

　　紧接着7天春节长假后的工作期似乎有点让人难以适应，刚刚从南方过完春节回到北京的杨某一下飞机就开始打听公司的最新情况，杨某原是中国网通控股有限公司(即小网通)的员工，在2003年网通融合改制中他所在的部门被划入了新成立的网通北方公司的北京通信公司中。

　　在1月8和15日网通北方南方公司正式挂牌后，网通“三架马车”，国际，北方，南方的框架终于尘埃落定，忙了一整年的网通人终于可以暂时放心地过个好年了。

　　但事实上，一切才刚刚开始。

　　“每天都有新的情况新的变化，”除了要适应气侯的变化之外，杨更需要适应随时发生的新的变革。

　　正如威廉布里奇斯在《交接管理》一书中所写的那样，“不是变革本身让你失败，而是交接过程不顺利才导致失败”，网通三大公司完全挂牌之后，决定张春江给网通确定的“融合—改制—上市”三步走战略成败的关键，恰恰落到了执行的过程中。

　　一企两制

　　杨的确面临着一个巨大的变革，春节前传言的北京通信改制新方案被正式认定，融合改制进入正式实施阶段。

　　在网通内一流传着一种说法——“网通实质性融合看北方，北方融合看北京”，无论是从资产，收益或人员因素出发，北方公司都是盘子最大的，原北方十省通信公司有20.4万人，营业收入超过600亿元，可谓是根深叶茂，而北京通信则是十省中效益最好的，北京通信是中国网通集团第一重镇，有一张中国最大的固定电话网，2003年北京通信的目标是拿下100亿元的收入，小网通北京分公司是小网通第一重镇，收入占小网通全国的五分之一，2003年，小网通北京分公司的目标是收入10亿元以上。

　　在此前的几个月北方其他各省的电信与小网通的资产与人员的融合已完成大半，唯独北京通信的融资方案一直悬于讨论中。

　　悬案总有给出解答一天，在张春江上任后宣布的网通重组计划中，重组的最后通牒是2003年12月31日，铁腕的张在原则问题上是极小让步的。

　　故事进展得颇有戏剧性，就在离最后通牒不远的圣诞节前，北京通信提交的融合方案得到了兼任网通北方公司董事长的网通集团总裁张春江的拍案叫绝，张称“这是个及时的圣诞礼物”。

　　这个由北京通信总经理赵继东和小网通北方公司负责人的韩颖牵头负责的融合方案的精髓可以简单归结为一句话“融合与改制并进，打破原有北京通信架构，成立营销和网络两大单元。”

　　在经过了集团北方公司高层讨论肯定之后，新方案的大范围公开是在2003年12月29日，这一天北京通信将新方案传达到了每一位处级干部，几乎是在同一时间，小网通中层以上干部也获知了这一方案。

　　这个被网通内部形容为“一企两制”的方案引起了巨大的震动，按照这个方案，北京通信原先沿袭的是老电信区局管理体制将被彻底打破，所有的机构将一统在“营销”和“网络”2大业务单元下，其中营销部由原小网通北京分公司的老总韩颖复杂，将采取新的管理体制—移植小网通现有的机制，未来营销部将负责业务销售和客户服务工作，网络等其他部门则仍将沿用老体制，逐步向新体制靠拢。