海尔集团副总裁周云杰称，海尔在进行内部管理体制改革的同时，从未忽视产业扩张。

　　本报记者专访海尔集团副总裁、商流推进本部本部长周云杰

　　无论从哪个角度说，海尔都是一种探索的代名词。不到20年，从濒临倒闭的小厂发展到年营业额超过711亿元人民币，海尔在广东、山东和江浙三大家电圈里甚至国内众多的家电企业树立起成长的典范。

　　如今，已经成为“家电航母”的海尔集团，正面临着更多的问题和挑战；完成企业内部流程再造，剑指世界白电企业前三强，已成为海尔人新的要求。近日，本报记者专访了海尔集团副总裁、商流推进本部本部长周云杰。

　　管理改革

　　流程再造、激励机制双箭齐发

　　在管理上，海尔正在推进的SBU，即“每个员工都是一个公司”。

　　现在海尔对中高层的激励机制，主要是年薪加上期权，期权制度从三四年前开始。

　　记者：企业内部机制的完善一直是海尔组织架构改造的方向，然而，海尔的管理革命却总遭受着这样或那样的质疑。请问目前海尔的流程再造的进展和发展方向如何？

　　周云杰：1991年海尔开始搞多元化，引起了多方关注和质疑。1998年我们搞业务流程再造，依然遇到了种种质疑和阻力。海尔正在推进的SBU(strategical business unit的缩写，即战略事业单位)的目标是，不仅每个事业部而且每个人都是一个SBU，那么集团总的战略就会落实到每一位员工，而每一位员工的策略创新又会保证集团战略的实现。

　　记者：SBU具体的组成和构架又是怎么样的呢？

　　周云杰：所谓“SBU”，就是“每个员工都是一个公司”。因为既要有大企业的规模，又要有小企业的快速反应，因此必须把大企业的航母变成无数个可以拆分的单独作战的主体，不是“各自为政”，而是“各自为战”，所以，就要把每个员工都变成一个“策略事业单位”。

　　例如，海尔会把所有职能部门取消，将来秘书岗位也取消，他为谁服务，谁就给他发工资。现在海尔董事局四个领导、四个副总裁，只有两个公用秘书，没有专职秘书。

　　记者：海尔对SBU具体的规划如何，发展方向是怎么样的？

　　周云杰：目前，海尔已经在一些重要岗位进行SBU试点，生产人员、开发人员、物流人员都抓了一个样板，下一步就是推广，至于推广要花一年还是两年，这还很难说。