负责小网通无线局域网络(WLAN)业务一位高级经理向《新财经》记者证实了此种预测：“我们可能整体搬迁至上海，继承老网通的业务及发展模式。”但当问及他对此持何种态度时，其回答令记者感到以外：“我是不会拖家带口的去上海，而且这种妥协式的方式也不能保证我们未来发展的稳定性和长久性。除非有一种可能我会去，就是分房、涨工资。”在一阵爽朗的笑声之后，这位高级经理接着表示：“显然这是不可能的”。

　　虽然这位不愿透露姓名的小网通技术骨干的态度颇具调侃意味，但就记者了解，在小网通内部，持有这种态度的员工为数不少，他们都不愿意承受事业与家庭双重风险的考验。

　　此外，在网通集团的重组计划中，对于在南方尚未成立通信公司的省份，即南方五省一市(福建、安徽、江西、湖南、湖北、上海)，当地小网通在与吉通公司的整合完毕后，小网通分公司将就地改名为通信分公司，并直接成为该地通信公司，承接小网通原有业务。

　　可以看出，网通集团的整合方式是面对内部难题的一种妥协式的方案，张春江显然想通过这样一种方式来消除内部矛盾、减少整合障碍，以达到人员稳定、业务和市场份额在融合中不流失、收入不下滑的理想状态。

　　整合与被整合

　　但理想中的状态显然不能实现，业务和人员的重复所必然带来的利益纷争终究会成为“妥协”后企业整合的最大障碍，而扮演着“被整合”角色的小网通显然更为敏感。

　　现任小网通大客户部的一位负责人直截了当地讲：“如果不能够继续留在小网通总部，我是不会去北京通信公司的。否则，我会重新找工作”。当记者问道为什么会下此决心时，他更是坚信地说：“个人收入减少并不重要，关键是个人发展的问题，电信那种体制我不喜欢”。

　　小网通总部网络运维部的一名高级经理则相对温和一些，他对记者表示了自己的态度：“现在全国网通的融合都要看北京的情况，我也将以此为判断的标准，如果一切个人基本待遇和发展不变的话，可以的留下来继续工作。但长远看我也一定会离开网通的。”

　　而4月份选择离开了小网通的一位王姓先生则最为干脆，“我不对整合抱有任何希望，所以还是早点离开的好。”当看过记者手中的《重组方案》后，他更加坚信了自己选择的正确性：“小网通所有的领导并入当地通信公司后都降半级，试想，主要领导都是通信的人，小网通的人还能有说话的权力吗？还能有好的发展吗？离开也许是我们这些“网通人”最好的选择”。

　　而扮演“整合者”角色的网通集团同样身处重围。人员的大量流失将是整合过程中的一大问题，随之而流失的必将是宝贵的客户资源，而一旦部分辞职的员工选择到中国电信就职，那也许将会对网通集团形成最为沉重的打击。

　　“融合的最大难题当然来自于小网通的抵触情绪，全体员工的态度将决定融合的成败。”一位在2003年初小网通大裁员主动离开了公司的员工并不平静的对《新财经》记者说，“其实，网通融合的难点还是在于人的因素，这里面有技术方面的原因，更多的还是利益方面的因素。”

　　西门子移 动通信公司高级工程师谢先生从技术的角度向《新财经》记者谈了他对整合的看法：“应该说技术不会成为整合的难题，因为主要的变更方案、设备数据等方面的改动都会由设备厂商来完成。诸如IP电话、宽带局域网等小网通原有的业务都会从技术层面最先解决，但由此带来的富余人员将会是一个问题。因为岗位不需要重复设置了，如网管。”谢先生估计，当双方发生冲突时，小网通员工选择离开的可能性较大。

　　显然网通集团也认识到了人员融合的重任，也希望能更好的促进相互沟通。8月21日，一场名为“融合创造力量”的联欢晚会在网通控股北京宽带中心举行，集团公司冷荣泉、来自小网通的田溯宁悉数到场打气。

　　而盛宴之后呢？网通整合已经开始，整合的问题还需要依靠张春江的铁碗来解决。

　　就在社会各界密切关注网通集团整合进度之时，一位内部人士告诉《新财经》记者：“由于各方利益实在难以平衡，集团决定将从浙江调任一位重量级的人物至京，但因为这位关键人物迟迟为到网通集团报道，重组融合的事项现在实际处于搁置等待状态。”